當前集團全面預算管理中的問題淺析

武愛波

摘要：全面預算管理是企業管理的重要手段，是為數不多的、能把企業的所有關鍵問題融合在一起的管理控制方法之一。通過全面預算管理，更好地整合企業資源，平衡長短期目標，為集團戰略目標的實現提供強有力的支撐。本文主要通過分析當前企業集團全面預算管理實踐中存在的問題，提出相應的改進措施。

關鍵詞：集團;全面預算管理;問題;改進建議

所謂預算管理，是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學合理配置企業資源，對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價與反饋，推動企業戰略目標實現的管理活動。所謂全面預算管理，是指在預算管理上的“三全”，即“全員參與、全業務范圍覆蓋、全管理流程跟蹤”。大到一個國家、組織，小到每一個人，沒有明確的目標，就會因為失去行動方向而迷失。對于集團公司來講，全面預算管理的重要性不言而喻。

一、全面預算管理的重要意義

（一）全面預算管理使企業集團戰略目標清晰化、具體化

企業集團戰略目標的實現，必須有一個明晰的路線圖，而預算則是該路線圖上的重要結點和標志。通過預算明確每一個階段的具體目標，為企業集團各單位和員工指明奮斗的方向。

（二）全面預算管理將企業管理中的控制監督環節前移，使管理更加有效

通常的預算管理側重事后的考核與評價，但始終滯后一步，有“亡羊補牢”之嫌。而全面預算管理則將企業的管理節點前移至事前和事中環節，強化了管理的及時性，有效地提升了企業管理效率。

（三）全面預算管理將業務計劃與財務預算有機地融合

全面預算管理的實施，讓業務與財務相輔相成、相互促進，有效地解決業務與財務互不相通、互不相融的矛盾，從而促進企業的發展。

二、當前全面預算管理工作中存在的問題

（一）激勵考核機制不健全

激勵機制是企業前進的發動機，是企業各項業務發展的動力與源泉。激勵機制不到位是根本上的問題，很多企業沒有有效的激勵機制，或者沒有有效落實相關激勵制度，朝令夕改，讓員工沒有做好工作的動力。雖然制訂了詳盡的預算，但激勵機制不活，則人浮于事，企業怎么可能發展得好？

（二）參與度差，沒有全員參與的理念

不少企業的預算是權威式預算，即企業的高層直接確定戰略目標和各事業部的具體預算，其余人員只需要按既定的預算目標去執行即可。但預算是一種預計，沒有對業務的充分了解，做不出高質量的預算。

（三）對全面預算管理的重視度不夠

一是認為全面預算管理是財務部門的事情。但預算包括三個方面的內容，即業務預算、財務預算和資本預算，沒有業務部門和其他相關部門的支持，單憑財務人員坐在辦公室拍腦袋怎能制訂出合理的、讓各方都認可的好預算？

二是機構設置不健全。很多企業的預算就只交給財務部門在做，在機構設置上，沒有在董事會下專設預算管理委員會，對預算的編制僅僅停留在財務預算層面，甚至僅僅只考慮如何控制成本費用。

（四）編制方法較為單一

雖然預算編制的方法很多，有固定預算法、彈性預算法、增量預算法、零基預算法等多種方法，但多數企業的預算編制通常采用固定預算或增量預算法，圖簡單省事，缺乏對業務的仔細研究。

（五）財務預算與業務計劃嚴重脫節

一般來講，財務預算的編制通常由高層領導定下基調，財務部門按領導定下的增長率來編制預算;而業務部門接到預算目標任務后表示壓力太大，完成不了，財務預算與業務預算之間缺乏溝通，易導致部門之間的矛盾。

（六）缺乏科學的業務預算標準

由于預算管理工作不到位，疏于對歷史數據的分析與提煉，很多單位沒有科學的業務預算標準。通常來講，企業的業務活動，特別是其中的成本費用支出，有一個相對穩定的標準范圍，但一些企業沒有形成自己的業務預算標準數據庫，也不與同行業對標，從而導致成本費用的失控。

（七）重預算編制，輕執行控制

不少企業做事虎頭蛇尾，在預算管理上表現尤為明顯。每年花很大力氣在預算編制上，預算編制完成就被束之高閣，預算編制與執行兩張皮，與預算管理的初衷相去甚遠。

三、對當前全面預算管理存在的問題的改進建議

（一）建立健全激勵機制

通過建立完善的激勵機制，充分發揮激勵機制的作用，如引水入渠一般，將員工的私欲引導到促成企業戰略目標的實現這條道路上來。解決了激勵機制的問題，大家在做事情的時候就能明確地知道，自己做了多少業務，大概就能拿到多少績效或獎金，就會千方百計地做好工作。

（二）明確責權利，落實全員參與

在預算的編制、執行與控制、考核與評價等環節都要做到全員參與。全員參與需要高層領導在其中做好指導協調工作，協調各個部門，明確各自的責權利。

（三）建立健全預算機構設置

健全的預算組織體現出企業對預算的重視。在董事會下單設預算管理委員會，通常由董事長或總經理任預算管理委員會主任，委員會下設預算管理委員會辦公室，工作人員必須包含各業務部門的人員。

（四）選擇適合的預算編制方法與流程

在預算編制方法上，應根據企業的具體情況選擇相應的預算編制方法。固定預算法簡單方便，但其適用范圍有限，無法更好地滿足企業管理的要求。一般企業可以考慮結合增量預算、彈性預算與零基預算，比如平時用增量或彈性預算，但每間隔幾年運用一次零基預算，讓預算的編制更為科學合理。

在預算編制的流程上，建議可采用“自上而下、自下而上、上下結合”的方法，即先由總會計師或分管財務的副總召集各業務單位的相關人員，由各業務單位在對經營情況進行預判的基礎上提出初步預算交預算管理委員會辦公室;預算管理委員會對各單位提交的預算初稿進行審核，與相關人員面談，提出修改意見與建議;各業務單位負責人根據修改意見對預算目標進行調整，與預算管理委員會達成一致;預算管理委員會下達確定的預算目標任務。

（五）注重業務預算的編制

業務預算是全面預算的起點，財務預算只是業務預算的結果。企業應重視業務預算的編制，通常應以公司經營預算目標為基礎，在深入分析用戶需求痛點、市場競爭對手情況的基礎上預測市場份額，并以此為起點編制業務收入預算，同時根據業務發展需要，預測業務成本費用支出，形成完整的業務預算。

（六）加強預算分析，建立科學的業務預算標準體系

企業應通過加強對預算執行情況的分析，不斷積累歷史數據，并與同行業先進企業對標，對同一類型業務的成本費用支出水平形成成本費用預算標準，在此基礎上編制相應的業務預算，不斷提高成本費用控制水平。

（七）重視對預算執行的控制與監督

一是通過逐月跟蹤預算執行情況，分析實際執行與預算偏離的原因，形成月度分析報告，并通過召開月度經營分析會等形式定期通報預算執行情況，對收入、利潤等預算指標強調時序進度，即遵從“時間過半，任務過半”的原則要求，督促各單位嚴格執行預算。

二是通過ERP等信息系統實時監控預算，特別是在成本費用控制上，注重以信息技術控制為主，手工控制為輔。在系統中按項設置全年成本費用預算數，并按月或按季設置預警值，超過閥值則系統直接拒絕受理。

四、結語

預算實質上就是一種政治，是管理者與被管理者之間博弈的結果。全面預算管理是一種有效的管理控制手段，通過有效的溝通，促成各方在預算上達成一致;通過融合業務和財務，做到業務和財務互相支持與促進，而不是彼此抵觸，更重要的是，需要通過有效的激勵制度充分調動和激發全員的工作積極性，以促成集團戰略目標的實現和企業的持續穩定發展。

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