基于戰略導向的企業績效評價探討

趙凱

摘 要 近幾年全球經濟的發展速度逐漸趨于穩定平緩，我國的經濟模式也開始逐漸轉型優化進入一個“新常態”。在這種大環境下，我國企業將面臨更未知的挑戰和更復雜的競爭，企業只有通過更高效的戰略管理和企業績效管理水平，才能提升自身競爭力。本文首先論述了企業績效的相關內容，介紹了企業績效標準的主要內容與作用，總結出基于戰略導向的企業績效管理中最常用的KPI考核模式的特點與優勢，同時分析這一工具運用中常見的問題和注意事項。

關鍵詞 戰略導向 企業績效 績效管理

一、引言

在當前經濟趨勢全球化的大背景下，企業不再僅關注短期的利潤最大化，更關心企業內部管理即生產效率是否高效，企業的戰略目標及優勢是否具有競爭力。因此，除了傳統的財務評判標準，績效評判標準已逐漸受到企業的重視，在眾多企業績效考核標準中，關鍵績效指標（KPI）能夠實現企業對于績效考核的大部分要求受到企業的廣泛應用。但是許多企業在引進這一考核標準的過程中既沒有對這一標準進行詳細的認知，也沒有針對本企業進行適當的轉換，引入之后的結果往往差強人意。本文對企業的績效進行深入分析，找出企業績效考核中存在的共性問題，通過不斷改進優化，從而提高員工的黏度和工作熱情，不斷輸出有效結果，實現企業結構優化，最終實現企業的戰略目標的達成。

KPI是當下使用最多的績效考核模式，本文也從基于戰略導向的企業KPI績效標準進行說明。通過理清企業的運行體系，透徹分析企業的戰略目標，了解績效目標是如何由上自下、層層分解，與公司的所有員工進行關聯，又如何助力企業管理者能夠更客觀準確的判斷員工的能力，幫助員工提高綜合素質和技能，最終提升企業整體競爭力。

二、相關理論概述

（一）企業績效考核理論

1.績效考核的起源和主要內容。企業績效考核主要通過監督、考察員工或者團隊的行為表現、工作態度和工作業績等多個方面來綜合分析評價，從而達到實現企業的戰略目標，這種方法可以促進員工工作的主動性和積極性，并提高員工的個人綜合素質。這一考核方法來源于英國，早期只應用于公務員制度。當時人員并沒有好壞之分，資歷是唯一的晉升方式，為了改變這種模式，1854—1870年，績效考核制度逐漸取代原有的制度。用“逐年逐項逐人”的方式代替“一視同仁”的考查方式，公務員的工作熱情被調動了起來。之后1887年，美國將這種方式推廣到各個企業，隨后這種方式逐漸被多個國家引進學習。KPI理論的核心是二八法則，具體是指一個企業部門和員工需要完成的所有工作任務中有八成其實是靠兩成的關鍵舉動決定的，換言之，如果可以準確定位這20%的核心行為，那么就決定了整個工作的主體。

2.企業績效考核的作用。企業績效考核的作用大致可以概括為以下四個方面：

第一，對企業發展的關鍵方向更加明確。通過自上而下的關鍵績效指標設定，可以使團隊更加了解企業發展的關鍵因素和方向，之后再制定有效的目標和計劃，有的放矢，更好地完成企業戰略目標。

第二，對自身的運營狀況和員工工作情況有更加透徹的動態了解。企業通過不斷更新的實時數據，了解自身的運轉效率、資源利用率及經營狀況;企業還有可以通過員工的流動率、出勤率和績效結果等方面，發現有發展前景的員工，能力強的優秀員工也更容易被關注。

第三，對員工有激勵促進作用。績效考核方法既能更好的管理企業，又能公平的評判員工的投入產出比，這種考核方式在幫助員工設定方向的同時，也是對員工辛勤勞動的肯定，員工的責任心和歸屬感得到提升，員工會更加努力地為企業工作。

第四，可以營造出一個積極向上的工作氣氛。這種考核方式較為公平的考察出員工的工作成果，企業可運用獎金、晉升等激勵方式加以鼓勵，員工的工作激情再一次被帶動，形成你追我趕的積極氛圍。良性循環的結果使企業在市場中的競爭力大幅度提升。

（二）基于戰略導向的企業績效考核的特點和優勢

1.基于戰略導向的企業績效考核的特點。企業績效考核（KPI績效考核）的設定有如下特點：

第一，目標必須是具體可衡量的。企業只有將具體數據納入到指標中，才能更好地統一定義戰略目標和運算方法，才能幫助部門和員工更準確的設定目標。

第二，與企業目標關系密切。由于KPI績效考核是企業目標的最佳表現指標，因此很大程度上他決定著企業目標的未來發展趨勢，員工的績效考核與企業的戰略目標需要通過這一媒介來連接，是企業目標從藍圖走向現實的動力之一。

第三，實現的目標需具備可操作性。KPI指標的實現離不開員工和考核人的參與，同時考核員與員工之間也應該彼此溝通， KPI考核應結合實際情況，包含工作需求、平時表現和未來發展，實施便會更為合理。

第四，完成目標的過程中，給予每一個成員的任務具有差異。企業內的每一個成員學歷、家庭背景、性格特征等方面都存在很大的差異，因此如果企業只是簡單的“一刀切”管理，并不能保證每一個成員都可以完全發揮自己的水平，對此KPI差異化考核，對員工更為有利。

第五，上下級的溝通不能間斷。企業只有做到與員工的溝通不間斷，才能保證掌握員工的實時情況，了解每一位員工的工作進度，推出員工的工作效率，從而對KPI指標的完成情況有大致的了解，對最終企業的目標完成有一定的幫助。

2.基于戰略導向的企業績效考核的優勢。企業績效考核（KPI績效考核）大致可以總結出以下幾個優勢：

第一優勢是促進企業實現戰略目標的落地。這一考核體系是在公司目標的基礎之上，自上而下不斷分解細化出下一級指標，將這些已經分解的指標分配到各個部門團體，部門會將這些指標進一步落實到每一個員工，這樣就達到企業目標與員工目標的一致性，從而帶動的員工行為目標化，通過員工的績效達成，最終逐級完成公司的戰略目標。

第二優勢是使組織的目標與個人目標保持相同。這一考核指標幫助企業在拆分整體戰略目標時更加專業，先根據部門職責分派部門任務，再根據個人崗位要求分派員工工作。員工努力工作的同時也是在逐漸完成整個戰略項目的工作。實際上KPI績效考核指標就是將企業的利益與員工的個人利益捆綁、不斷提升，使得公司與員工同步成長，實現“雙贏”。

第三優勢是提高KPI績效考核的引導能力。KPI一定程度上可以幫員工確定每一時段的工作重心，員工會清楚自身提升方向，成為連接企業與員工的一條主線，實現雙向互動?；趹鹇詫虻目冃Ч芾恚谄髽I設定的短期或者長期的戰略目標時，可以通過績效管理工具傳達給每位員工，員工可以明確自身工作的內容、重點;而員工的績效結果相應的反饋給企業高層，使其了解員工的優勢和短板。

基于戰略導向的企業關鍵績效（KPI）是員工與部門、與企業之間重要的連接，即助力企業的戰略目標的落實，也增強了員工認同感和忠誠度。

三、企業績效標準運用中常見的問題和注意事項

當前我國的企業的規模多以中小型為主，因此企業績效標準體系與這些中小企業相結合時，常會出現一些問題，大致分為以下幾類：

（一）績效考核指標設定不科學

企業戰略目標與公司的發展息息相關，所以在績效目標的設定時，要充分結合企業戰略目標和企業發展實際，尤其是當下關鍵業績提升點進行設定。應先對現狀進行深入調研，確定企業目標，然后逐層分解。這個過程中，有些企業存在企業或部門指標直接轉為員工承擔的情況。企業與部門是以整體組織進行運轉的，是多環節、多方位呈現的結果，所以在指標層層下達的過程中，要進行分解、細化。尤其是員工層的指標設定，必須結合崗位工作和能力要求進行設置。

例如，有些企業以嚴重失誤和客戶反饋結果直接作為主要考核指標，這種評判有可能不是真實的結果，另外直接作為指標，員工無法準確判斷可改善的關鍵點，也會打擊其積極性。那么這種情況下，建議可以對結果進行簡單分析，確定關鍵控制點，然后對這些控制點進行指標的管控，針對其討論具體措施，最終呈現有效結果。

（二）考核周期設置不合理

績效考核周期太長，會影響高層決策者接受信息的及時性，無法對員工的變化實時更新，也不能對企業的產品信息及時掌握;周期太短，若績效指標只設定長期結果，短期員工的工作成果無法判定，決策者會更多采用主觀判定，對員工不夠公平。針對這種情況，企業可以根據崗位特點采用多種周期設定，月、季、年，多頻次多結果考核。如此一來，即能很好的保證企業高層對于公司信息掌握的及時性與連續性，又能保證員工考核的公平性。

（三）績效反饋體系不完善

績效管理絕不僅僅是設定目標、考核結果，績效反饋是績效管理的關鍵一環。但是這一點常常被企業和管理者忽視?？冃Э己藰藴首龅脚c業績結果充分掛鉤，那么考核結果也要與獎罰結果保持一致，可以采用評先評優、績效獎金、晉升提拔等多種形式，只有員工的付出得到肯定，才能發揮激勵作用，從而提升工作熱情和忠誠度。此外，針對員工績效不足的方面，管理者要與其充分溝通，共同擬定下一階段具體目標和措施，并在以后對其表現和結果進行跟進管理。

（四）考核者對績效管理工具的認知不足

績效考核是企業、部門管理的重要手段，只有管理者充分認知到其作用，并用好這一工具，才能有效地提升企業和部門的業績。有些管理者覺得考核太麻煩、耗精力，在目標設定時，未充分分析崗位情況和企業、部門目標，指標多采用主觀描述。在后期的考核中，又存在“拉不下臉”“大家辛苦”的思想。最終，員工不能從這項管理中看到公平性和競爭性，結果既得不到員工的認可，也不能提升其能力水平，更無法完成公司目標。

四、結語

績效考核是企業管理最有效的工具之一，而基于戰略導向的企業績效評價體系，從企業戰略規劃和目標出發，讓這一管理工具在企業基礎管理和目標落地方面充分發揮作用，是助力企業發展、提升競爭力的有效方法，值得推廣。

（作者單位為中糧糧谷）

參考文獻

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