高新技術企業績效評價體系構建探究

吳平

【摘要】? ?隨著創新驅動發展戰略的深入推進和高新技術企業之間競爭的日益激烈，如何有效地進行組織管理創新、加強績效管理，是高新技術企業需要解決的重點和難點問題。文章以KL公司為例，針對KL公司當前績效評價體系存在的不足，應用平衡計分卡思路，從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度篩選評價指標，突出了科研人才和產品創新等因素對高新技術企業績效的驅動，緊密聯系企業戰略，構建了一套全方位、多層次的高新技術企業績效評價模型，以期提高企業的核心競爭力，對其他高新技術企業亦具有一定的借鑒意義。

【關鍵詞】? ?高新技術企業;績效評價;平衡計分卡;指標體系

【中圖分類號】? ?F275? ?【文獻標識碼】? ?A? ?【文章編號】? ?1002-5812（2020）11-0077-04

一、引言

黨的十九大報告指出，“創新是引領發展的第一動力，是建設現代化經濟體系的戰略支撐”。高新技術企業作為開發新產品、創造新技術、布局新業態的中堅力量，在國民經濟中占有舉足輕重的地位，推動著實體經濟的發展。績效管理作為管理創新的重點，貫穿于財務管理的全過程，受到了企業的充分重視。然而，隨著新常態下創新驅動發展戰略的實施，傳統的以財務指標為主的績效評價體系，已無法滿足高新技術企業管理變革和長遠發展的需要。高新技術企業作為知識技術密集程度較高的經濟實體，有別于一般制造業企業，科研產出成果和人才培養質量難以直觀衡量，決定了高新技術企業績效評價工作的特殊性和針對性。

本文從戰略角度出發，以科技類企業KL公司為例，針對高新技術企業的特點，將平衡計分卡（BSC）與關鍵績效評價指標（KPI）全面結合，以產品創新和業務需求為導向，設計構建了一種新型的績效評價體系。通過制定戰略目標和確定關鍵驅動因素，將戰略層層分解轉化為可執行的行動指標，引導戰略實施，實現組織協同。平衡計分卡的應用將短期指標與長期指標、財務指標與非財務指標、結果性指標與驅動性指標有效結合，克服了傳統的績效評價工作過度依賴財務指標的局限性，避免了短期行為的發生。本文構建的新型績效評價體系能夠有效揭示財務管理的薄弱環節并進行針對性的改進優化，有助于推動高新技術企業實現戰略一體化管理，促進企業經營管理水平和核心競爭力的提升。

二、KL公司基本情況及績效評價體系存在問題分析

（一）KL公司基本情況

KL公司成立于2003年，其開展自動化業務可追溯至1998年，是典型的技術創業企業。公司自動化基因純正，通過20年的深耕，始終專注于機器人及自動化領域，依托技術優勢打破國外壟斷，抓住汽車產業自動化歷史浪潮，逐步成長為國內汽車電子柔性自動化領域的細分龍頭。公司主要產品為自動化生產線，應用于汽車行業的汽車電子、汽車內飾領域，具體涵蓋裝配線、檢測線、焊接線、噴涂線、折彎線等各類自動化生產線。公司以創新作為發展的驅動力，始終堅持走創新實踐的發展道路，面對科技快速發展及國家政策導向，主動響應制造業轉型升級，加大研發投入，擴充專業團隊，集中力量開展科技創新，全面提升企業創新發展能力。2017年末公司共有研發人員128人，占員工總數的40%。公司已獲得28項專利（發明專利18項）、31項軟件著作權，并已申請受理7項專利和18項軟件著作權。公司作為國內高端智能裝備制造領域的領先企業，堅持走自主創新、持續創新的發展道路，愿景目標是“把科技創新作為推動公司發展的基本力量，助力公司向國際一流的高端智能裝備制造企業邁進。”

KL公司早期主要采用關鍵績效評價指標法考核業績，形式單一，信息滯后，評價體系缺乏前瞻性和全面性，不能體現高新技術企業高創新、高成長的特點。隨著企業規模與效益的增長，單一使用KPI績效評價方法已無法滿足公司的發展需要，迫切需要引入一種新的有效的績效管理制度，主動對接發展戰略，構建一套多維度全方位的績效評價體系，增強組織內部協調性，提高公司的自主創新能力。基于此，本文對KL公司績效管理存在的問題進行簡要分析，并提出改進措施。

（二）KL公司績效管理存在的問題

1.績效評價指標與戰略目標相脫節。高新技術企業績效管理的目的是調動員工的積極性，促進企業創新發展戰略的高效實現。但是KL公司現有的績效評價指標主要是以財務指標為主的概括性指標，如總資產報酬率、投資回報率等，缺少反映核心競爭力、戰略目標、業務流程及創新務實的企業文化等指標，各部門把專注點聚集在提升自身績效方面，忽視了自身在實現公司創新發展戰略中的位置，不利于各職能部門和二級部門明確自身任務，推進對公司整體戰略的貢獻。

2.績效評價指標設計缺乏系統性和科學性，且指標界定模糊。高新技術企業的績效評價體系不同于一般制造業企業，資金支出的數據可以完整追溯，而成果產出往往難以量化。KL公司在設計績效評價指標時偏重于易被量化的財務指標或優勢指標，而忽略了一些無法直接取得數據的關鍵性指標，如科研專利、人才培養質量等，績效評價指標的設計缺乏科學性，缺少能夠反映高新技術企業特色的指標。高新技術企業是持續進行研究開發與技術成果轉化、形成核心自主知識產權的企業，因此在設計高新技術企業績效評價體系時，應兼顧可量化的經濟效益指標和不可量化的科研成果指標。此外，KL公司在選擇績效評價指標時，指標界定模糊，存在交叉重疊問題。指標之間內在含義的界定缺乏應有的獨立性，邏輯關系不夠清楚，指標的選擇缺乏相應的指導規范。

3.對研發人員的創新驅動力較弱。科研人才是高新技術企業生存的資本，是技術創新的源泉。科技類企業的競爭日益激烈，對高新技術企業內部管理的要求也逐漸提高，但是KL公司現有的績效評價體系只以短期財務指標評價業績，缺乏對研發人員的成長性的考核評價。沒有定量指標，也就無法分析研發人員的能力水平，學習效果難以量化，難以促進員工提升和創新，嚴重影響了KL公司的長期競爭力。高新技術企業作為知識密集、技術密集型企業，應高度重視對研發人員的培養和管理，將員工培訓完成率及完成質量作為衡量人才資本的指標，培養具有創新精神和國際視野的技能型科研人才，為企業的長遠發展提供有力的人才支撐。

4.績效反饋機制缺失，績效評價結果應用較少。KL公司本應在完成績效評價之后，根據考核結果進行反饋，采取一對一面談或者是書面報告的形式對各部門員工進行獎勵或懲罰。但是公司相關部門主管人員并沒有及時反饋績效考核結果，績效評價體系形同虛設，應用性未納入績效評價體系。由于KL公司缺乏有效的績效應用、績效反饋制度來進行跟蹤管理，對評價結果缺乏相應的獎懲措施，員工普遍認為考核只是流于形式，對績效管理抱以消極態度，不利于員工反思自身的職業能力和創新能力，難以適應高新技術企業不斷變化的競爭動態和產品更新換代的需求。

三、基于平衡計分卡的績效評價系統

鑒于KL公司績效管理存在的問題，本文建議將平衡計分卡（BSC）與KPI有效結合，構建新型高新技術企業績效評價體系。新的績效評價體系以高新技術企業的特征與需求為出發點，從平衡計分卡的財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度拆分公司的戰略目標，再將戰略目標拆分為具體的考核指標，從公司到部門再到員工，層層細化。平衡計分卡的應用既保證了績效考核的連貫和統一，也使得評價指標更加全面和豐富，績效評價體系成為有用的決策輔助工具，可以確保高新技術企業戰略目標的實現及效益的提升。

（一）應用平衡計分卡構建戰略績效評價指標體系

企業戰略是指企業為了實現其整體性和長期性目標，在綜合分析內外部環境的基礎上做出的具有全局性和長遠性的方案或謀劃。在績效管理中，績效評價指標是反映組織戰略意圖和導向的指揮工具，也是戰略執行是否有效的評價工具。平衡計分卡從四個維度分解了KL公司的戰略目標，進而找出影響公司戰略目標實現的關鍵驅動因素，層層細化確定公司的關鍵績效評價指標，如下圖所示。

1.財務維度指標。財務指標一貫是績效評價指標體系的核心，與所有戰略目標相聯系，是最能體現企業創造價值的指標。高新技術企業具有高投入、高增長的特征，為了確保企業能夠持續增長，吸納資金投入，KL公司應采取收入增長戰略與生產力提升戰略，收入的增長主要通過提高傳統主營業務收入和加快研發新產品、發展新業務來實現，生產力提升戰略包括降低成本費用、加強償債能力和提高資產利用率。可建立如下關鍵指標：核心業務收入增長率、新產品新技術業務收入增長率、萬元收入能耗支出、現金周轉率、流動負債率。

2.客戶維度指標。對于高新技術企業來說，產品具有生命周期較短的特點，因此產品的創新對于老客戶的維護與新客戶的開發來說至關重要。在較短的產品生命周期內，企業應不斷研發新產品，引進新技術，形成核心競爭力，擴大市場規模，提高對客戶的吸引力和滿意度，增加客戶的二次購買率。客戶維度的關鍵指標可以選取客戶保持率、客戶投訴率、客戶滿意度、新客戶收入百分比、市場份額增長率等。

3.內部流程維度指標。提高企業資源管理效率和優化企業價值鏈效能是內部流程維度追求的目標。對于高新技術企業來說，內部流程中最重要的是創新研發流程，其次是客戶管理流程和運營管理流程，最后是社會服務流程。新技術新產品開發周期、研發投入占銷售收入比、科技成果產業化率、售后服務滿意度、采購物料一次檢驗合格率、產成品一次檢驗合格率、按時交貨率、每年公益性捐贈金額等指標需要關注。

4.學習與成長維度指標。高新技術企業是知識和技術密集型企業，因此這一層面主要強調人力資本與信息資本，提高員工專業技能、培養高素質人才梯隊與完善信息管理系統是加強高新技術企業競爭優勢的核心因素。學習與成長維度的指標側重于高精尖人才的引進、員工的能力塑造與素質培養以及企業的信息系統建設。碩士博士所占比重、員工培訓完成率、人均年培訓時間、信息管理系統覆蓋率、是否建立客戶反饋系統、關鍵崗位員工保留率等可作為人力資本與信息資本的衡量指標。

（二）構建績效評價指標體系的具體操作

1.構建指標體系。平衡計分卡將戰略轉換為易于理解的、可執行的語言來制定績效評價指標，包括公司級、部門級和個人級指標，本文以公司整體為例，闡述公司層面關鍵績效評價指標的設計與構建。筆者參考了《國有資本金效績評價規則》和眾多管理學領域專家學者的研究成果，統計匯總共性績效評價指標，結合高新技術企業的差異性和特殊性，構建高新技術企業績效評價指標數據庫，同時通過咨詢KL公司財務、審計等部門的專業人員，最終篩選得出四個維度下28個關鍵業績層面的二級評價指標，形成了KL公司的績效評價指標體系。部門層面的關鍵績效評價指標是在確定公司級指標體系的基礎上層層細化分配得出的，可結合部門職能特點和職責要求加入一些個性化的績效評價指標，如借鑒部門戰略、年度工作計劃的內容。

2.通過層次分析法確定各級評價指標的權重。本文選用層次分析法（AHP）確定各級評價指標的權重，該方法能夠把一個復雜的問題表示為有序的遞階層次結構，統一處理決策中的定性與定量因素。判斷矩陣是層次分析法的核心，筆者通過咨詢40名專家對已確立的KL公司績效評價體系的一級指標進行了兩兩比較，分析各指標之間的相對重要程度，利用AHP量表的9級標度圖構造判斷矩陣：

A1=[? ?1? ? ? ?2? ? ? 2? ? ?3? 1/2? ? ?1? ? ? 2? ? ?3? 1/2? ?1/2? ? 1? ? ? 2? 1/3? ?1/3? 1/2? ? 1 ]? ? ? ? ? ? W1=[? 0.4133? 0.29220.18670.1078]

之后采取方根法和yaahp軟件將所得向量進行歸一化處理，得出一級指標的權重，并檢驗判斷矩陣的一致性：λmax=4.0681，CR=0.0252<0.1，通過了一致性檢驗。因此KL公司績效評價體系中財務維度、顧客維度、內部流程維度和學習與成長維度的權重分別為41.33%、29.22%、18.67%、10.78%。在確定了一級指標的權重系數后，本文采用相同的方法依次確定了四個維度下二級指標的權重系數，結果如上頁表1所示。

3.目標值的設定。每個績效評價指標都必須設定目標值，目標值應具備可測量性和可實現性。在設定目標值時本文采用了標桿法，以找出影響KL公司績效的關鍵成功因素，確定標桿內容，然后選擇行業標桿企業，對標桿企業能夠量化的指標做歷史數據的采集和詳細分析，并做出最高目標值、最低目標值和標準目標值的測算和沙盤推演，在做好差距分析和充分期望效價評估的基礎上，科學合理地設定公司的績效評價指標目標，并通過績效跟蹤與績效評價來驗證目標值設定的合理性，適當給予調整。

4.計分方法的設定。績效評價體系的計分方法采用了定量評分法，二級指標評分值=各項具體指標得分×該項指標權重數×所在維度的權重數，公司績效考核總分=Σ二級指標評分值。其中各項具體指標得分=該指標的實際值/目標值×100，為降低單項指標值的異常對整體評分值的影響，需對標準評分值設置上下限：最高評分值設定為標準評分值的1倍;最低評分值設定為標準評分值的0.5倍。如果根據公式計算的目標完成率大于100%，則為100分;目標完成率在60%以下的均為50分，這樣經過標準化處理的二級指標評分值就介于50—100分之間，并對各項具體指標的得分做好登記，如表2所示，計算出各項指標的加權得分之后，就可以匯總計算出公司整體或各職能部門的綜合得分，根據事先確定的指標等級劃分標準，即可判斷出相對應的績效評價等級。

5.績效評價結果反饋和應用。根據評價結果，不僅可以橫向比較公司內部各職能部門的績效水平，還可以縱向比較公司整體近年的績效水平。一方面，構建薪酬與評價結果的關聯機制。在新績效評價體系下，員工薪酬與績效考核等級掛鉤，評價等級分為優、良、中、差，對應得分分別為90—100分、80—89分、70—79分、60—69分，對應的績效工資為基礎工資的50%、20%、10%、0%。個人薪酬和績效相關聯之后，所屬部門的績效目標能否實現會得到基層員工的更多關心，增強其對實現部門績效目標的積極作用。另一方面，建立經費撥劃與評價結果的關聯機制。每年根據部門績效目標完成程度與評分情況調配下年度各部門的預算經費，以保證經費使用效果的最大化。

四、結論及展望

（一）研究結論

本文根據KL公司當前發展階段的需求和戰略目標，結合高新技術企業的特點，從平衡計分卡的四個維度出發，構建了一套基于平衡計分卡的高新技術企業績效評價體系。立足于戰略地圖，結合平衡計分卡理論，制定了高新技術企業的發展戰略目標，對高新技術企業績效評價體系的業績指標和指標權重進行了創新。國內已有的績效管理方面的研究涵蓋鋼鐵企業、煙草企業、房地產企業和出版企業等各種類型的企業，但是對高新技術企業這一主題的研究成果不足，研究不夠深入。本文的創新點在于以KL公司為例，歸納分析了目前高新技術企業績效管理存在的問題，應用平衡計分卡構建了一套能為高新技術企業的績效評價工作提供指導的評價指標體系，在反映財務考核需求的同時體現了高新技術企業的差異性，對高新技術企業績效管理起到了指導和參考作用。

（二）不足及展望

對于高新技術企業而言，本文構建的績效評價體系還存在一定的不足，比如基礎數據較為薄弱，對不同級別類型的企業來說缺乏通用性等。事實上，績效評價體系的實施是一項復雜的系統工程，要想取得理想效果，需要解決以下幾方面問題：在指標體系設計層面，要對指標進行周期性的動態優化;在數據的搜集和整理層面，需要定期回顧整理并驗證基礎數據的準確性、可靠性;在績效管理系統的執行運用層面，需考慮高層管理者的支持和員工的充分參與。隨著高新技術企業面臨的競爭日益激烈，管理者可以結合企業內外部環境和實際經營情況，不斷調整和完善高新技術企業績效評價體系，進一步提高企業績效管理水平，促進企業績效管理的高質高效。

【主要參考文獻】

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