物業公司集團化管控模式的創新研究

徐紅梅

摘 要 在社會物質文明快速發展的今天，人們對居住條件的追求有了很大的提高，對居住環境的安全性、舒適性乃至人文性都有了更高的要求，這也對物業公司提出了更大的挑戰。同時，在復雜多變的市場環境下，物業公司要面臨激烈的競爭和多元的風險，如何保證物業公司管理的科學性和有效性，成了關乎物業公司生存發展的重要問題。

關鍵詞 物業公司 集團化 管控模式 創新

集團化管控是一種較為先進的企業組織管理形式，其主要是以產權關系聯結3個或以上獨立企業法人，形成集團關系，并將各企業相關的運行環節及業務實踐聯系在一起協同運行管理，在實際應用中，集團化管控具有一系列優勢特征，對企業發展具有一定的促進作用。物業公司面對新時期復雜的市場競爭關系，通過集團化管控模式的創新構建與優勢發揮，能夠提升集團整體的市場競爭力，實現長期穩定的發展。

一、物業公司運用集團化管控模式的意義

（一）促進內部資源共享，降低管控成本

集團化管控模式從集團形成的方式來看，是將多個獨立的企業集合成一個集團整體。相較于傳統的企業單獨管理模式，集團化管控模式下，構成集團的各企業間的聯合也帶來了資源的整合，這樣在可利用資源的總量上相對更加豐富。不僅如此，在集團化管控模式下，對資源的管理和利用是一種整合協同的方式，即從集團總體利益的宏觀視角，對各類資源進行合理的開發利用，集團內部各企業、各部門之間，都可以充分共享資源，在實際管理和業務開展時，就可以更快速地獲取可利用的資源，各企業、部門的閑置資源也更容易得到有效利用，發揮資源價值。物業公司本身管理要素較多，各類業務開展對資源供給充足性和配置精準性都有很高的要求，傳統管理模式下容易產生較高成本，通過實施集團化管理，發揮資源共享優勢，能夠幫助物業公司有效降低管控成本。

（二）發揮優勢互補作用，提升管理效率

每一家企業在發展中形成的競爭優勢與核心實力都是不一樣的，存在的短板也是不同。集團化管控模式下，構成集團的各企業在集合的過程中，也意味著將各家企業的競爭優勢融合到了集團中，通過集團管控中的整體協調，能夠發揮出優勢互補的作用，使集團內部的企業互相借助對方優勢，彌補自身短板，并通過整體協調，解決業務開展與管理實踐中遇到的各類難題。對物業公司而言，運用集團化管控模式，發揮集團內部優勢互補作用，能夠幫助物業公司減少管理中遇到的阻滯因素，更加快速高效地解決管理問題，進而有效提升管理效率。

（三）激發內部競爭動力，加快創新發展

傳統企業管理模式下，企業面臨的競爭主要來自外部，內部各部門之間往往不會形成競爭關系，這就導致企業發展的內部競爭驅動作用不足。集團化管控模式下，內部各企業雖然基于產權關系和共同利益聯結在一起，但各自仍保持著一定的獨立性和完整性，各企業間在資源共享和優勢互補的同時，還具有一定的競爭性，在不斷加深相互了解的基礎上，形成良性的內部競爭關系，這樣就能夠驅動各企業加強創新嘗試，以創新驅動提高自身在集團中的貢獻率，體現企業價值。物業公司通過運用集團化管控模式，可以解決自身發展動力不足的問題，通過集團內部良性競爭，強化內驅動力，加快公司的創新發展。

二、集團化管控模式的主要類型

（一）絕對集權管控

絕對集權管控模式是一種權力高度集中的集團化管控模式。絕對集權管控模式下，權力主要由集團總部完全掌控，集團總部根據市場變化、集團發展綜合數據分析及發展戰略規劃等，制定總體的管理決策、經營決策，并將決策下達至子公司，子公司則負責配合與執行落實各項工作，子公司并無獨立決策權。這種模式一般適用于集團內部母公司持股比重高、權威性高，子公司數量少、內部業務相關性強且業務范圍較窄的集團企業。在實際應用中，母公司承擔大部分管理、經營責任，工作壓力較為集中，子公司大多較缺乏積極性。

（二）相對集權管控

相對集權管控模式在權力集中程度上弱于絕對集權管控模式，其特點是管理決策權由集團公司整體把控，具體經營權力則交由各子公司獨立掌控，在集團總部統一協調把控下，各子公司保留一定的獨立性和靈活性，可以根據實際情況，自主調整，靈活采取措施，快速有效地應對具體問題。相對集權管控模式的運用，由于管理權仍集中在集團總部，所以可以有效避免子公司決策失誤導致的風險，并防止子公司管理者利用職權舞弊或侵占集團利益，總部在資源協調調度上也能夠保持較高效率。這種模式一般適用于小規模、子公司數量少、集團組建時間不長、子公司管理者不具備足夠的管理能力、母公司或總部管理能力強的集團企業。

（三）相對分權管控

相對分權管控模式是一種權力集中度較低的集團化管控模式。相對分權管控模式下，集團總部的主要職能是總體制定集團經營管理政策，其中以財務管理政策為重點，而子公司則依據總部制定的政策框架，進行各自獨立的經營管理。這種模式的靈活性整體較高，總部主要通過財務監督管理來實現統一管控。相對分權管理模式較適用于母公司或總部有較強財務管理和資本運作能力、金融市場整體環境相對理想、子公司有較強自治能力、集團業務范圍廣、子公司間業務相關性弱的集團企業。

三、物業公司集團化管控模式的創新路徑

（一）根據價值取向，合理選擇集團化管控模式

集團化管控模式的創新構建，需要充分考慮集團發展中的價值取向特點，這也是物業公司選擇集團化管控模式的依據。集團化管控中母公司和子公司之間的價值關系較為復雜，部分集團企業在發展中比較強調母公司價值的最大化，在這樣的情況下，集權管控的模式往往更容易實現價值目標。而部分集團企業更加注重子公司價值的最大化，這樣就要優先采用分權管控的模式。

（二）把握自身實際，確定適合的集團化管控模式

對物業公司而言，要實現集團化管控模式的創新構建，還需要把握好自身發展的實際狀態與所處階段，如公司建立時間較短，仍處在起步期，在集團化管理中，應當努力為公司提供發展條件，賦予公司適度充足的經營管理權是較為必要的，因此分權管控更為適合。而如果物業公司已經達到發展高峰期，則需要通過適度集權，來強化集團內部的協同性和內聚力，避免子公司的高風險決策造成損失。

（三）立足發展戰略，選擇最佳的集團化管控模式

物業公司的發展戰略不同，在集團化管控模式的選擇上也有不同的側重。如物業公司采取的是發展型戰略，其集團化管控就需要側重于提高子公司市場競爭力，努力擴大市場空間，這就要適當放寬權力限制，保證子公司經營管理的靈活性和創造性;如采取穩定性戰略，就應在保證投融資管控力度的情況下，注重資金運行分離管理，以強化風險控制;如采取緊縮型戰略，則需要強化集中統一管理，促進集團內部管理體系收緊，因此更適合集權化的管控模式。

四、結語

物業公司集團化管控是新時期物業公司創新管理的發展趨勢，也是物業公司集中優勢力量、實現做大做強目標的可行路徑。對物業公司而言，集團化管控模式的創新運用還需要從實際出發，全面分析現有資源和管理條件，把握內外環境，科學選擇適合的集團化管控模式，更好地發揮出集團化管控的價值，實現公司的長遠發展，并以科學有效的管理，促進物業公司服務水平提升。

（作者單位為重慶黔龍陽光物業管理有限公司）

參考文獻

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