財務共享服務中心應用情況調研

韋茜妮

【摘要】? 隨著信息化在企業財務管理中的普及應用，產品質量、售后服務、績效考核等管理內容越來越多地依靠信息系統來支持，而網絡報賬、資金交易處理等平臺則逐漸成為了財務共享服務中心的標配工具。文章基于不同行業、不同規模、不同共享經驗的我國企業集團財務管理者對財務共享理念及實踐的認識，在統計問卷調查數據的基礎上，重點分析了我國財務共享服務中心的發展、運行、人員管理、運營標準概況，并對其與大數據的結合提出了展望。

【關鍵詞】? ?財務共享;應用;調研

【中圖分類號】? F275? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2020）10-0100-03

財務共享服務中心是一個新的獨立運營的業務單元，它能夠將企業繁雜、重復、易于實現流程化等的會計核算集中和再造，以達到提升業務處理效率、降低企業運營成本、加強企業管控等目的，最終提升企業整體的財務管理水平。本文在初步了解我國財務共享服務中心整體情況的基礎上，對我國包括能源、房地產、零售等不同性質和處于不同發展階段的部分企業集團進行了走訪和網絡問卷調研，共收到220份回復問卷，在對問卷數據進行整合、分析的基礎上，對我國財務共享服務中心的發展、運行實施、人員管理、運營標準進行了總結分析。

一、財務共享服務中心的發展情況調研

（一）財務共享服務中心建設的主要驅動力

國內越來越多的企業集團已經認識到財務共享服務中心能夠為企業帶來巨大的變化。企業建設財務共享服務中心的驅動力，主要體現在改善管理水平方面。在對“建立財務共享中心的主要目的”的調研中，86%的受調研企業認為“加強企業管控水平”有利于從整體上直接把控企業管理能力;超過60%的受調研企業認為“整合企業財務資源、促使業務流程進一步標準化以及降低運營成本”等能夠通過局部優化以促進企業管理能力邁向新臺階。由此可見，通過轉變財務管理模式來提高企業整體管理水平，是國內企業建設財務共享服務中心的核心訴求。

（二）快速創建財務共享服務中心的主要途徑

多借鑒優秀企業的成功經驗，才能在創建企業財務共享服務中心時少走彎路。借鑒經驗的途徑有多種，如借鑒方案、自身摸索兼顧外部交流等。而有的企業則單純依靠自身的實踐經驗創辦財務共享服務中心。關于財務共享服務中心創建方式的問卷調查結果顯示，52%的受調研企業在創建財務共享服務中心時，選擇借鑒咨詢公司提供的建設方案;26%的受調研企業選擇在摸索適合自身發展的財務共享服務中心架構時，兼顧外部交流，學習借鑒他人成功經驗;14%的受調研企業完全交由咨詢公司對財務共享服務中心進行設計并且實施;僅有5%的受調研企業選擇不借助外部力量，依靠企業自身的實踐經驗創建財務共享服務中心。借鑒外部成功經驗不僅有利于企業在較短的時間內完成財務共享服務中心的創建任務，還可以緩解因改革創新給企業內部帶來的矛盾與沖突。因此，借鑒外部成功經驗是企業創建財務共享服務中心的首選方式。

（三）財務共享服務中心的主要職能定位

由財務共享服務中心建設的主要驅動力調查可知，整合集團財務資源是僅次于加強集團管控水平的驅動力，它有助于實現從離散式管理向集中式管理轉變，從而極大提升集團的信息化管理水平。在“財務共享服務中心的定位”的調查中，47%的受調研企業認為，“集團財務資源”的關鍵要素之一“會計服務”與集團管控并重，這與財務共享服務中心率先在我國大型國有企業集團開展和實踐有著密切的關系。大型國有企業集團相對于民營企業來說，管控措施與財務制度均較為完善，在此基礎上創建財務共享服務中心，往往會將上述驅動力一并考慮，以促進企業整體管理水平的提高。28%的受調研企業認為加強會計服務質量能夠更有針對性地改善財務管理不規范的現狀。在會計工作中提供上乘的服務質量，并非是無原則地滿足服務主體的需要，而是在堅持原則、堅持準則的基礎上盡量滿足用戶或服務主體的需要，從這一方面入手也可逐步提高集團的管控水平。

二、財務共享服務中心運行實施調研

（一）財務共享服務中心內部架構設置的最佳依據

根據業務職能進行內部架構設置，能夠使財務共享服務中心更加規范化、標準化和統一化，規模效應也更明顯。73%的受調研企業選擇此種模式構建財務共享服務中心，雖然該模式在企業起步期需克服的困難較其他模式相比要更多，但在企業成長期或成熟期會更加平穩，且能夠對內部運營及集團管控等方面發揮更大的作用。根據客戶或地域分組進行內部架構設置的受調研企業分別占12%和9%，這些模式在集團各模塊業務分化較為嚴重時應用，將會得到較好的效果，但它僅適用于初創期的財務共享服務中心。當企業進入成長期后，在各方面積累了一定的基礎，呈現快速發展的態勢，此時企業管理者往往需要根據實際情況變換相應策略，以使內部架構逐漸向依據業務職能分類靠攏。

（二）財務共享服務中心取得成功的關鍵因素

財務共享服務中心取得成功的關鍵因素可以從技術和管理兩方面進行分析。流程的標準化及其優化、統一及高效的信息系統雖然均為技術方面的因素，但由于流程的標準化及其優化能夠對信息系統的運行起到決定性作用，同時它還能夠對財務共享服務中心員工的招聘定位及培訓投入、企業的接受程度產生重大影響，因此，流程的標準化及其優化可視為技術方面的首要因素。財務共享不僅涉及技術方面的變革，還涉及組織結構、職位設定、業務流程等管理方面的變革，而變革必然會帶來諸多不確定的因素。集團管理層給予的支持、集團各項制度完善合理和員工的認同與積極配合等管理方面的因素，在不同程度上造就了財務共享服務中心的成功。其中，集團管理層給予的支持能夠直接決定變革是否執行、什么時間執行、由誰執行、以什么樣的方式執行等，是管理方面最重要的因素。從技術、管理兩方面首要因素的調查結果相差無幾可以看出，技術、管理方面的因素對于創建財務共享服務中心缺一不可、同等重要。

（三）現階段創建財務共享服務中心面對的主要阻力

在創建財務共享服務中心的主要阻力調研中，業務流程再造、組織結構定位和財務人員轉型占比分別為73%、68%和63%，遠超其他選項。由此可知，現階段創建財務共享服務中心需重點面對以下阻力：第一，業務流程再造的涉及面廣，其中包括改變不同業務員工長久以來的工作內容和工作習慣，而改變習慣是一件非常困難的事情;第二，財務共享服務中心的建設相當于在企業中新增了一個機構，該機構的出現必然會牽扯到其他部門或分支機構的利益，故其在企業的組織結構中應如何定位，也是改革必須要面對的難題之一;第三，相對于其他員工來說，財務人員的思維定勢較強，財務共享服務中心建設涉及轉型和轉崗，或將從根本上動搖相關人員的崗位、職責及職業生涯，這對部分安于現狀的從業人員來說沖擊較大。

（四）財務共享采用外包的情況

將原本分散、不規范的業務進行集中、規范、整合和再造，即為財務共享服務中心的創建過程，它讓業務流程更加專業和細化。而企業在管理系統實施過程中，把那些非核心的部門或業務外包給相應的專業公司，能夠節省大量成本，有利于高效管理。國外已有成熟案例，為集合更多的集團化企業進行集中操作，以產生規模化效應，國外企業往往將共享的細分的業務進行外包后，再將其轉包給獨立的、規模化處理的細分業務組織。而從本文的調研數據看，58%的受調研企業沒有采用任何共享服務或外包，23%的受調研企業采用了共享服務，7%的受調研企業采用了外包，12%的受調研企業則采用共享服務及外包相結合的混合模式。從企業規模來看，采用外包的多為核算不太規范的中小型企業，這一服務可便于它們借鑒外部機構的管理經驗;而大型企業則普遍擁有足夠的人力、物力來支撐財務的發展，普遍不愿意將會計工作外包給外部機構，且更關注財務信息的安全性問題。

三、財務共享服務中心人員管理調研

（一）財務共享服務中心員工學歷結構

從財務共享服務中心普通員工的聘用要求可以看出，最低學歷要求為大專的受調研企業占比為55%，說明企業管理者認為大專學歷的畢業生即可滿足從事財務共享服務中心普通崗位工作的需求。然而從財務共享服務中心實際的員工學歷結構來看，大部分員工是本科學歷的受調研企業占比高達83%。形成這一差異的原因，一是由于財務共享服務中心越來越受到大型企業集團的重視，求職者更青睞于向這類發展勢頭良好的職業傾斜，招聘企業則擇優聘用;二是雖然在對員工的培訓投入上，二者的差別已經不明顯，甚至部分專科生的專業技能水平優于本科生，但我國的本科教育更加重視理論知識的學習和綜合素質的全面發展，因此對于特定技能的掌握速度以及對專業知識的理解，多數本科生的相對優勢要更高。

（二）財務共享服務中心人員招聘

財務共享服務中心的規模及其在企業中的組織定位，直接決定了人員招聘的責任人或責任部門。當財務共享的規模相對較小、需要的人員不多時，財務共享服務中心在企業中很可能是以一個部門的形式存在的，由集團的人事部門進行相關員工的定位及招聘。調研結果顯示，由集團總部的人事部門負責統一招聘的占比最高，達到了41%，從側面反映了當前我國企業財務共享服務中心的規模普遍較小。由于部分企業將普通員工的招聘權限劃分給了用人部門，故財務共享服務中心負責招聘，但中心不設人事部門的情況也較為常見，在本次調研結果中占比為25%。而當財務共享服務中心處于快速、穩定發展階段時，需要的員工數量增多、崗位設置更復雜，此時往往需要為其專門增設人事部門來負責這項工作。

（三）財務共享服務中心人員晉升機制

企業的競爭歸根到底是人才的競爭，在營造和諧的企業文化氛圍、注重培育人才的同時，建立合理的內部晉升機制，合理選人、擇優用人，努力打造出一支強有力的人才隊伍，企業才會不斷發展壯大。在已創建財務共享服務中心的企業中，57%的受調研企業沒有為財務共享服務中心人員建立晉升機制，22%的受調研企業計劃建立財務共享中心人員的晉升機制，僅有21%的受調研企業已建立相應的晉升機制。正因如此，財務共享服務中心人員的晉升發展通道往往比較狹窄，晉升機制不足，從而造成人員流失率比較高。

四、財務共享服務中心運營標準調研

（一）財務共享服務中心客服部門設置情況

客服部門不僅需要起到企業市場部的引擎作用，更需要為相應制度的完善和客戶滿意度的提升提供相應的決策支撐。從調研結果看，已設置客服部門或客服職能的企業，占比分別為25%和36%，計劃設置客服部門的企業占比為19%，這說明當前財務共享服務中心視客戶滿意度為維持企業可持續發展的重要因素之一。財務共享服務中心對客戶滿意度的重視程度可從客服部門的建立或該項職能的設置情況中得到體現，客服部門的建立或職能的設置，有利于向客戶解答財務共享的相關問題、處理客戶投訴或相關緊急事項，以及服務協議的簽訂與維護。

（二）企業對財務共享服務中心的評價標準

在針對評價標準的調研中，可以看到企業更關注財務共享服務中心的業務處理效率、業務處理質量和客戶滿意程度等能夠及時反饋服務品質的評價標準，其次才是業務處理成本。74%的受調研企業認為業務處理效率應成為財務共享中心的評價標準，71%和65%的受調研企業認為業務處理質量和客戶滿意程度是財務共享中心的評價標準。由此可見，服務品質是財務共享服務中心當前績效衡量的重要標準，同時也表明財務共享服務中心在服務品質方面還有較大的提升空間。服務品質的高低往往可看作是企業運營水平的直接體現。當企業不再將服務品質作為首要評價標準時，才意味著財務共享服務中心的發展進入了更高的發展階段，此時企業將更為關注業務處理成本。

（三）企業對財務共享服務中心的績效考核頻率

績效考核制度是指對職工工作績效的質量和數量進行評價，并根據職工完成工作任務的態度以及完成任務的程度給予獎懲的一整套科學、合理、全面的考核制度，在一定程度上能夠對員工起到激勵作用，而考核的頻率是影響績效考核效果的主要因素之一。從調研結果看，每月對財務共享服務中心進行績效考核的受調研企業占比為64%，說明企業對財務共享的績效水平關注度非常高，有助于企業及時掌握財務共享服務中心的發展情況，發揚優點、克服困難、彌補不足，為企業發展戰略的制定提供可靠的依據。每半年對財務共享服務中心進行績效考核的受調研企業占比為22%，不定期考核的受調研企業占比為8%，而每年評價一次的受調研企業占比僅為6%，這些企業往往將財務共享服務中心作為企業中的一個部門，對其的關注度相對較低。

五、財務共享服務與大數據的結合展望

當財務共享服務中心具備數據管理基礎和技術手段時，績效分析、預算分析、利潤分析等將成為可能。在這種模式下，財務共享服務中心將從原始成本中心、會計中心和結算中心衍生出數據中心的功能。提供基于數據的決策支持是財務部門的長期目標，但這一目標的實現充滿挑戰，例如，企業往往缺乏一個專業的部門來達成這一目標，并且數據管理和分析工作本身具有一定的技術復雜性。在這些困難的影響下，依靠數據來優化決策和提高績效并不容易，但財務共享服務和大數據的結合使得加速這一過程成為可能。

首先，財務共享服務中心的價值提升需求已經達到一定階段。它不僅需要承擔數據管理的職能，并且還應促進這一職能的發揮。當前，在企業中，具有數據優勢的財務部門雖然收集了大量的數據，可承擔數據管理的功能，但其往往缺乏分析和處理數據的專業能力。財務共享服務中心依靠自身專業化的運營和管理，為財務部門承擔數據管理職能提供了必要的條件。其次，盡管未必所有企業都有能力構建大數據，但其概念已得到了越來越多企業的重視，這不僅意味著企業已經意識到對新技術投資勢在必行，也意味著新技術的落地實踐成為了可能。結合上述兩個契機，財務共享服務與大數據的結合已然成為一種趨勢。但我們必須認識到，面向大數據擴展的財務共享服務中心仍然是一個有爭議的話題。因為數據分析需要豐富的商業洞察力，僅僅依靠財務共享服務中心來分析數據的結果很可能缺少商業實質。因此，財務共享服務中心能否最終實現向大數據的功能擴展，仍需企業在實踐中不斷總結經驗，以探索出更適合二者協同發展的方式和方法。

【主要參考文獻】

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