優秀學校如何實現自我超越？
——讀《學校如何運轉》的五點啟示

宋世云/北京市海淀區教育科學研究院

提起學校，所有的人都不陌生。每個人從不同的角度看學校，就會產生不同的啟發。必須承認，在熟悉的事物中，仍然會有自己“看不透”甚至感到迷惑的東西。李希貴撰寫出版的《學校如何運轉》就是專門針對中小學組織結構中若干要素進行系統分析與組織重建的一本管理學專著，讀后使我有茅塞頓開之感。

作者跳出學校的具體形態，從普遍意義上組織的角度來俯視學校、審視學校。因為學校有其自身的生命規律，要維持其運轉，需要戰略思考和系統設計，需要涉及全要素的組織結構變革。在書中，學校所有工作人員的組織結構被劃分為五個部分（見圖1），其中“戰略高層”是學校的“大腦”；“教育教學一線”是學校“立足”和存在的基礎，“支持人員”和“研發平臺”就像學校的“四肢”，中層管理者是學校的“軀干”。

讀完這本書，對學校的組織結構和運行機制有了更加清晰的認識，學習到一種從生態學視角和系統思維認識學校運轉的思想方法。書中提出的各項舉措都在北京市十一學校做過充分的探索，有扎實的實踐基礎，對于有意愿實現主動變革的學校管理者來說，頗有啟發和幫助。

啟示一：學校組織變革要圍繞教育教學一線需求

教育教學一線是學校產出最終效益的部分，是學校的心臟，也是學校存在的理由，主體人員就是直接從事教育教學工作的教師。

這本書提出，與教育教學一線有關的變革策略，首先是平衡管理與教育的分量，作者基于當前校園里的一些常見現象進行追因，比如學生在老師人前身后常常表現不一，其根本原因是校園里的過度管理。過度管理的突出問題就是不允許學生出問題、犯錯誤，這樣的管理追求，與成長期孩子教育的本質形成對立，因而是有害的。作者提出，學校是孩子們犯錯的地方，學生在校園里犯錯誤的成本最低。所以我們不要怕孩子犯錯誤。作者提出，過度管理帶來的另一個問題是把所有學生的表現與教師的工作業績簡單掛鉤。這樣的制度必然導致教師與學生“斤斤計較”，教師過于看重評價就容易在面對學生的錯誤時情緒失控，甚至放大學生的錯誤。為此，北京市十一學校的變革是處理好管理與教育的關系，管理是手段，而教育是目的。書中介紹了北京市十一學校教師針對不同年齡、不同特點的學生，研究梳理學生易犯的錯誤行為，從而制定合理的管理制度。通過原因的追問進而找到問題的要害及可行對策，這種圍繞教育教學一線客觀現狀和管理需求的組織變革，比傳統想當然的管理手段教育效果更好。

以教育教學一線為中心，很容易能夠看到教育和教學分置所帶來的諸多弊端，這導致對學生的教育無意中被撕裂，造成班主任和各學科教師對德育和教學各負其責的現狀，這樣的工作機制不符合人才成長規律。為此，北京市十一學校提出“一個學生，就應該成為一個教育成長中心，也相應地成為教育者的一個責任中心”。學校針對新高考選課走班所帶來的挑戰，理清學生成長的路徑，找到學生成長路上的關鍵節點及教育價值，以此明確教師的教育責任。將教師的工作與學生具體的成長建立密切關聯，重視每一位教師在學生成長中的全面育人價值，關注他們在育人中的作用，喚醒教師職業尊嚴。這樣的機制設立加強了每一位教師的教育責任，以“教育教學一線為中心”最終是最大限度將資源用于促進學生更好地發展。

圖1

啟示二：學校提高效益要增強教育工作者的“客戶意識”

李希貴校長經常借鑒企業管理的理念和方法，吸納管理學和組織行為學等思維方法，把學校手里握有資源的各種工作人員都看成支持人員，包括教務處、辦公室、總務處、圖書館、食堂，等等。

在組織結構變革中，北京市十一學校對于各部門的支持人員都從服務對象的角度區分層次，分為一級客戶、二級客戶，或主要客戶、次要客戶。如監控室值班員的一級客戶是年級教育顧問和年級主任；二級客戶是年級教務員和教導處教務員。客戶對支持人員的滿意度反饋成為支持工作改進的重要依據。

教師是學校行政管理部門最重要的“客戶”，學生是教師和管理部門共同的“客戶”。這里的“客戶”不同于企業“把客戶當成上帝”，而是一種角色體驗。“客戶意識”能夠提高支持人員的角色意識和服務意識，最大限度克制職能部門“以領導自居”的慣性思維，讓握有資源的人員“放下身段”，真正讓自己的服務發揮最大的效益和價值。我認為，“客戶意識”還能夠讓全體教育工作者時時樹立“以學生為中心”的觀念，避免教師“高高在上”從想象出發實施教育的弊端，而對學生采取尊重的態度、關注的態度和有針對性的教育措施。因此，讓每個人樹立這種“換位思考”的意識，獲得“角色扮演”的體驗，是強化工作主體責任的有效策略。

啟示三：學校持續創新要建立匯聚智慧的“研發平臺”

一個健全的組織不能僅僅靠戰略高層思考，還要建立研發平臺，通過制度機制讓組織中的每個人迸發智慧。研發平臺起到先行探路的作用，決定著一個組織的創新能力和變革方向。李希貴校長認為，研發平臺是一個組織的智囊團、參謀部，幫助戰略高層思考，也為組織中的其他人員提供智慧。北京市十一學校的“研發平臺”是虛擬的，由一些核心專業性的部門人員組成，包括課程研究中心、教師專業發展中心、評價與診斷中心、考試與命題委員會等專業的研究部門。

北京市十一學校的另一類研發平臺是戰略高層指定的眾多研究組，如在各個方面基于解決問題的自主申報的課題或研究項目。學校為此制定了一整套的招標、競標、啟動、研究、結題、關閉等研發工作的過程考核機制。當然，研發平臺還包括對全校性的一些工作規則和程序、流程的制定，保障組織運行的穩定性，以提高工作效率。

啟示四：在快速發展期要把校長影響力和學校生命體適度分離

李希貴校長領導十一學校所實施的一系列組織結構變革，是源于一個司空見慣的社會現象。他發現：一個組織的生命常常與組織中的領袖人物有著過度的關聯。一個組織的輝煌，常常是因為他們迎來了一位卓越的領導者，而一個組織的衰亡，也大抵由于相反的原因。學校的情形也大抵如此。正如社會上普遍流傳的“一位好校長就是一所好學校”，反之亦然。

這樣的困擾是：一個組織似乎沒有自己的生命周期，組織的生命似乎是由他的領導者更替而被人為分割為幾段。這些不同的階段自成體系，并不是組織本身作為一個獨特的生命應有的發展邏輯。這些組織的領導者，常常把自己綁在組織的機體之上，甚至把組織視為自己的生命，扮演著一個救世主的角色而深陷其中，掉入一個永遠也離不開組織的陷阱，以至于走上所謂“同呼吸、共命運”的迷途。

李希貴校長認為，這樣的組織不可能有自己的生命力，其未來充滿極大的變數。“不論是把一個人綁在一個組織身上，還是把一個組織綁在一個人身上，都必然有著所謂榮辱與共，甚至同歸于盡的巨大風險。”因此他提出，一個健全的組織，應該有自己的五臟六腑，每一個組織的領導者，應該真正把一個組織當作一個健全的生命，認真研究其生長規律，把自身的力量和組織的生命適度分開，有所為有所不為，和整個組織的人們一起，齊心協力，讓組織成為一個可以自我生長的機體。

啟示五：學校自我變革源動力來自于“內生”力量

李希貴校長在學校治理中，運用了管理思想家查爾斯·漢迪發現的S型曲線定律，在順風順水的舒適區看到組織的風險，在邁向巔峰、盛極而衰之前，改變成長的路徑，另尋生機，找到組織發展的“第二曲線”，把組織帶向持續發展的境界。

“雞蛋從里面打破是生命，從外面打破是食物。”北京市十一學校主動打破舒適區，主動選擇變革，向傳統辦學模式發起自我挑戰，于2007年經歷一次戰略轉型期。當時的背景是普通高中課程改革剛剛啟動，課程的選擇性成為新課程方案的最大亮點，《國家中長期教育改革與發展規劃綱要（2010-2020年）》剛剛頒布，“培養學生全面而有個性地發展”成為高中育人目標的新追求。北京市十一學校抓住了機會，被教育部確定為公辦學校體制改革試點校，北京市綜合教育改革實驗學校，政府允許學校在課程教學、人事制度、薪酬機制、經費編制等領域進行改革，構建新型育人模式。

2010年，以選課走班為特征的育人模式改革啟動，到2014年，全校所有年級完成了一輪探索。在十一學校2014年育人方式轉型取得巨大成績（獲得首屆國家教育教學成果特等獎）之后，組織成員沒有躺在功勞簿上“吃老本”，而是勇于挑戰自我，開始了第二輪學校變革之路的系統探索。2016至2018年，學校改革提出了“基于標準的學習”，確定了從教走向學的戰略發展方向。通過“基于標準的學習”驅動，構建起一套能夠落實核心素養，讓師生擁有持續學習力的全新育人模式。用這樣的目標引領，讓學校走上一條持續上升的健康道路。

在本書中，作者提出，學校最大的風險來自校長，最大的瓶頸往往也是校長。一位優秀的領導者，必須堅定地與自我感覺良好告別，時刻對自己和自己領導的組織保持警覺，培育自己“內心的哨兵”。

結語：

學校是我們司空見慣的工作環境，《學校如何運轉》采用管理學思維和組織行為學的理論，讓我們更加清晰地透視了學校的職能、本質、發展過程及隱藏的危機。這本書可看作是一本指導學校運行發展的專業性工具書，是學校重建治理體系、提升治理能力的一整套思維方法，更是讓我們看見學校、看見教育、看見學生的一個多功能的鏡子，為我們做好教育管理和研究工作提供了新的思路和啟發。