我所經歷的教育治理（三）

教育在學校內部所謂共治就是要充分發揮老師、學生、家長的積極作用，讓他們投入到學校治理的過程當中。

專欄 自由教育

欄主 程紅兵

CHENG HONGBING

教育學博士特級教師、特級校長國務院特殊津貼獲得者全國五一勞動獎章獲得者曾任上海市建平中學校長、深圳明德實驗學校校長

深圳市福田區政府和騰訊公益慈善基金會合作，實施教育體制機制改革，政府委托騰訊公益慈善基金會作為深圳明德實驗學校的辦學主體，并把辦學的相關權力交給基金會。騰訊公益慈善基金成立了兩個主體機構，一個是明德教育基金會，一個是明德校董會。這兩個主體機構并沒有把政府撇開，而是把政府相關部門的官員納入進來。明德教育基金會的理事長是騰訊的高級副總裁，基金會的理事有福田區主管教育的副區長、福田區的財政局長和教育局長。這樣的做法十分智慧，因為如果沒有政府強有力的支持，事情是辦不好的。校董會的董事長是騰訊公司的創始人之一，董事有校長、教育局長、教育局副局長、騰訊的中層干部、教師代表、家長代表、社會名流，這些人共同構成了學校的董事會。

董事會拿到政府交給他的權力之后，開始實施賦權，交由專業人士來做這件事。于是，第一步就是聘任校長。從海內外遴選出符合要求的校長，然后董事會把具體管理學校的權力讓渡給校長為首的管理團隊。如果校長沒有任何權力，這所學校也辦不好。那么董事會保留什么權力呢？第一，財權。財權非常重要，學校要在董事會的指導下制訂財務章程、制定采購流程以及學校年度財務預算、決算和年度審計。實際操作過程中，明德董事會聘請普華永道來審計明德學校的財務。第二，人事權。董事會的人事權力就是考核校長及校長提名的副校長，剩下的全部交給學校。第三，事權。即審核學校的發展規劃和年度發展目標，其余的事情交給學校。此外學校發展所遇到的重大的外部協調問題，由董事會出面幫忙解決，比如，解決我們學校辦學場地不夠的問題。所以董事會還有服務于學校發展這樣一個功能。

以校長為首的學校管理團隊如何規范而高效地使用權力，也是一個非常重要的環節。這就要考驗學校的管理團隊，明德學校在董事會的指導下制定了一系列的章程、制度、流程，包括教師的薪酬體系，實際運行中很有效，使得學校不斷優化，不斷發展。

多元主體包括政府、基金會、董事會、學校，其中也包括家長，家長是不可忽視的一個群體。現在家長對學校辦學要求越來越高、越來越多樣化，參與的熱情、積極性也越來越高。家長們都希望子女接受更好的教育，我們必須給家長表達、參與的機會，學校要支持、幫助家長參與學校治理，學校管理的方方面面要讓家長知曉，甚至有些權力還要讓渡給家長。對于明德來講，家長是重要的主體。最高決策機構——學校董事會，有家長代表，家長校董要考慮學部代表性，任期一年，一年一換。

明德與許多學校一樣，成立各個層面的家委會，校一級的，學部一級的，乃至年級一級的，班級一級的家委會，讓家委會參與學校許多工作，讓家長走進學校，參加家長開放日活動，包括進課堂聽課。每個學年都要讓家長們對學校管理的方方面面提出批評和建議。每個班出一個代表，校長全程參加，跟他們一起交流，一起對話，一起溝通，這個做法堅持了六年。

還有很多工作，要家長和我們一起來做，甚至有時候讓家長主持。比如與學生利益密切相關的伙食問題，選擇怎樣的餐飲公司，由家長主持決定。學生校服的生產廠家，由家長主持決定。所有的家長都參與投票。家長們各有各的想法，他們對教育、對學校有不同的訴求。學校既要尊重大多數家長的意見，也要保護少數持不同意見的家長。

還有一個很重要的主體就是學生，我們讓學生參與教學評價，即使是小學生，他們說話也是有邏輯、有分寸的。在實際運行過程中，小學三年級學生評價老師、評價學校時頭頭是道，非常在理。我們每個學期都要聽取學生對學校管理、教師教學的意見建議，多數學生的意見決定了我們對于教師的評價，學生講的基本上是有道理的，是比較公正的。在學校管理當中，學生的意見也占有很重要的地位。

我們的教師也是重要的主體之一，教師在學校發展過程中也是不可或缺的，理所應當地參與學校治理的全過程。明德學校各學部每一個學期都要開聽證會，安民告示，每一個學部都要做什么，要向我們的老師解說計劃、征求意見。校務辦涉及到全校，所以需要向全校老師征求意見建議。

在學校內部所謂共治就是要充分發揮老師、學生、家長的積極作用，讓他們投入到學校治理的過程當中。在這個過程中當然會有很多矛盾、很多困惑。這些問題如何解決？主要的方式方法就是協商，各個主體之間通過協商的方式把利益訴求充分表達，積極溝通，相互妥協，求同存異，達成共識。對于一些具體問題還是就事論事、具體分析。比如有的家長說，我們作業多了。有的家長說，我們作業少了。每個人是不一樣的，怎么辦？我們從學校整體的角度，強化一個概念，就是要求教師給學生布置的作業，應該有必做和選做，“規范+選擇”，可以選擇，就能兼顧不同學生的不同需求。有些改革在充分論證的情況下，校長也需要敢于決斷，不決斷任由各種意見矛盾爭執下去，最后結果是貽誤戰機，什么事都做不成。比如2013年建校之初，初中開始分層走班。當時深圳一所知名高中的校長，語重心長地勸我說：“千萬不要搞分層走班，因為分層走班，家長都希望自己的孩子分到所謂的高層次，家長非理性的要求會讓你不得安寧。”我當時心想：上海建平中學搞了20年分層走班，為什么深圳就不能搞？于是我親自召開家長會，面對所有初中年級家長，親自宣講分層走班教學，講清楚分層走班的意義，講清楚我們操作的規程，講清楚一個學期之后根據學生實際學習狀況可以做調整，讓絕大多數家長理解并支持，于是校長大膽推行。最后實行下來，產生很好的結果。

教育治理還在路上，需要不斷總結，不斷反思，不斷改進，不斷完善。