柔性供應鏈，企業疫后“生存之光”

劉魁雁

一場肆虐全球的新冠肺炎疫情對全球經濟造成了巨大沖擊。料想未來很長一段時間內，因海外市場經濟原因，企業下訂單會愈發謹慎，對快速響應的柔性化供應鏈訴求會愈發突出。可以說，疫情把企業供應鏈問題提上了新的認知高度。

事實上，對于一家企業而言，選擇什么樣的供應鏈是一個重要的戰略問題，需要管理者從戰略層面達成共識。對供應鏈的評價體系無非四個維度——質量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）和彈性（Flexibility）。前三個維度相對容易理解，第四個維度“彈性”則經常被忽視。

高彈性供應鏈，即柔性供應鏈，在應對危機時所達到的良好效果，想必很多企業在此次疫情期間已深有體會。在“后疫情時代”，同時在以易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）為鮮明特征的“VUCA時代”，柔性供應鏈毋庸置疑將成為企業的“生存之光”。

柔性，完美支撐抗“疫” ?

我所在的公司是某世界500強公司的核心業務集團，在北美、亞太及歐洲都擁有制造和服務設施，基于全球一致的高標準，生產和制造“過程控制”產品，服務全球客戶。制造體系的全球化，為供應鏈帶來了全球化的挑戰。通過多年實踐，我們制定并實施了柔性供應鏈戰略，用以服務企業發展。在應對新冠肺炎疫情中，柔性供應鏈發揮了關鍵作用，保障了我們中國工廠的順利復工和穩定運行。

比如，春節假期期間，我們就迅速調查了價值鏈（供應端+采購端）的全部彈性，即在手庫存、在途庫存和供應商端的庫存，同時大致弄清了供應商的防疫物資狀況。事后疫情的發展證明了當初決策的重要性——是否具備充足的防疫物資成為政府批準復工的必要條件之一。

在供應鏈端，我們積極發揮供應鏈領導力，將應急響應程序無私地共享給供應商，幫助它們建立和完善自己的應急響應程序。很多供應商參考了我們的應急計劃，甚至簡單修改后直接使用，大大提高了整個供應鏈的應急響應能力。借此，我們也知道了供應鏈的彈性和約束范圍，并提前打通了部分環節。

得益于長期柔性供應鏈建設，復工復產之后，我們的團隊非常有效地協調了供應鏈端的優先級安排，并結合使用海外供應鏈（彼時海外疫情還在萌芽階段），實現了很好的運營績效。早在2020年3月2日，我們的重要供應商復工復產率就已超過80%，國內物流也完全通暢了，保障工廠在疫情期間連續運營的任務得到圓滿完成。

柔性，助力斬獲困難訂單

作為制造型企業應對新形勢的有效解決方案，柔性供應鏈需要具備八大特征：高響應 （high response），具備超過預測值上限一定比例（如30%）的應急產能，供應鏈區域化和全球化的有機結合，供應商質量穩定在高水準，邏輯嚴密、執行徹底的庫存策略，運作良好的銷售、庫存及生產協同體系，健康穩定的供應商關系和適合企業情況的供應鏈風險管理策略。這些特征會隨著行業的不同而略有變化。

柔性供應鏈所具備的這些特征，會成為危機中破局的利器之一。在此用兩個真實案例來分析柔性供應鏈是如何幫助公司斬獲困難訂單的。

我們曾經得到過一個非常特殊的詢價，其特殊之處在于：第一，這個客戶之前是從我們的競爭對手處購買產品的;第二，客戶訂單比較大、品種單一;第三，交貨期短，僅有一周！對于工業產品而言，這個要求簡直讓人瞠目結舌。但這反而給了我們一個千載難逢的向客戶證明自身能力的機會。公司銷售部門要求工廠竭盡所能達成客戶期望。工廠管理層立即召開緊急會議，評審客戶訂單，基于對供應鏈和制造體系的信心，當場決定接受挑戰。產能可以通過加班來補充，原材料緊急可以從附近的供應商處補充，事情順利得有點讓人意外。事后，有些同事問我，是不是因為運氣好，或者庫存過高了？其實通過多年的努力和經營，我們公司的供應鏈已經具備了柔性力量。根據庫存的ABC分類及供應商的地域性，我們有針對性地提高或降低了庫存，達到了速度和可能性的較完美匹配。具體來說，就是把庫存空間讓給不確定性高的瓶頸物料（如海外物料），而就近供應的物料則采取零庫存或接近零庫存的模式。

第二個故事是關于某韓國客戶的。韓國客戶相對來說不太接受“中國制造”。當時，該客戶可能是因為工廠發生了故障，必須在某個節點前完成產品的安裝和調試，否則沒法“開車”（化工廠開車特指“試運行”）。因此，這次客戶做了讓步，表示可以接受“中國制造”，但必須是國際一線品牌。這么一來，也就沒有幾個選項了。這是第一個要求。第二個要求是“快”，我們在1個月內要完成接近10臺高性能儀表的生產和交付。對于這種產品，我們通常的交貨期都在12周左右，主要的瓶頸還是原材料。我們沒有讓客戶失望，供應鏈再次經受住了考驗。這次的秘訣就是長交期物料的區域化，它恰好就在幾個月前完成了。我們必須為中國供應商點贊，它們做事又快又好！韓國客戶也愿意為“中國速度”買單。在過去的十幾年中，隨著我們供應鏈的彈性和可靠性不斷加強，工廠應付這樣的情況越來越得心應手。

柔性，是企業“生存之光”?

建立柔性供應鏈不是一夕之功，需要有中長期的戰略規劃，并且至少3年。管理者要做好打“持久戰”的心理準備，要有策略、有想象力，甚至要有藝術修為。

跨國企業需要做好供應鏈區域化和全球化的有機結合

無論是全球化還是區域化，都需要在企業內部做好各種協調和利弊分析，否則沖突無處不在。分析方式應當按照物料類別進行，不同的類別有不同的風險偏好。

在此以電子組成和普通軸類為例加以說明（見表1）。電子組成對質量非常敏感，往往還包含很多采購方的專利技術和商業秘密，加上重量相對較輕，因此適用于全球定點策略，讓成本和質量結合最好的供應商成為全球供應商。普通軸類零件，則更加注重總成本、響應能力和速度，但質量風險較小，因此推薦就地取材的本地化策略，即各個工廠自行按照標準開發本地供應商。