從供應鏈角度看亞馬遜的成本管理

朱姿伊

本文圍繞“基于供應鏈的成本管理”的主題，從“模式分析、效果分析”兩個層次展開。另外，此時正值新冠病毒肺炎疫情（后簡稱“新冠肺炎”）全球爆發時期，其對美國市場沖擊巨大，美股近一個月波動異常劇烈，蘋果、Facebook等科技股遭拋售，但是亞馬遜卻十分“抗跌”，可謂是美股避風港。因此，探究亞馬遜在這一特殊時期的供應鏈管理能為其他電商企業在面對全球性公共衛生事件或其他危機時提供新的參照及學習意義。

一、基于供應鏈的成本管理模式分析

（一）與上游銷售商建立戰略合作伙伴關系

在采購環節，亞馬遜發揮其卓越的議價能力以降低采購成本，原因在于它與供應商保持著良好健康的合作共贏關系。亞馬遜為供應商宣傳產品，而供應商會以降低商品成本價作為回饋，降低亞馬遜的商品購進成本。

供應商將商品送達后，亞馬遜也會采取一系列措施嚴格控制成本。商品在入庫上架的時候，亞馬遜有一套嚴格的收貨標準，若商品沒有達到這個標準則將被視為“殘品”。亞馬遜會將不符合收貨標準的殘品退回給供應商，并將殘品率作為考核供應商的標準之一。這個體系不僅減少了亞馬遜承擔的“殘次品成本”，還促成了供應商之間的良性競爭，鞏固企業與供應商的關系。

（二）提高庫存管理效率

亞馬遜主要通過以下三種方法提高庫存管理的效率，控制倉儲成本。

一是分解作業，減少浪費。倉儲流程可以分解為收貨、上架、揀貨、包裝四大流程，并將四大流程細化為13個作業，發現其中“走動”這一動作耗費了較大的時間成本。因此，待商品入庫后，亞馬遜采取隨機上架的方法，“只要貨架上有空隙，就將商品塞進去”。這種離散分布商品的模式，能夠在一定程度上提高擺貨員的效率，最大程度地利用庫房空間，從而節省了商品入庫出庫的時間成本和倉庫空間成本。

二是標準化作業。亞馬遜對員工的要求十分嚴格，他們通過揀貨員的手持設備對他們的揀貨時間進行計時，以此督促員工提高工作效率。

三是高科技支持。在亞馬遜的倉儲環節，從收貨、上架、揀貨、包裝到出庫的所有環節都由IT系統的緊密追蹤，通過科技手段降低成本。

（三）配送規模化，渠道多元化

亞馬遜主要通過會員制、物流外包的手段降低供應鏈中配送環節的成本。首先，亞馬遜推出“兩日達”“不限金額”“不限重量”的會員服務吸引消費者，通過每人每年繳納的99美元會費彌補物流開支。其次，亞馬遜除了自建大規模物流體系外，還將物流外包給第三方，提升自身的物流配送水平。隨后，亞馬遜在物流外包的基礎上實行規模化。為了降低物流成本，集中供需兩端的訂單，才能發揮較大的規模效應。亞馬遜通過集中分散的訂單，統一在某倉庫揀貨出庫，然后再對接USP、美國郵政、國際海運公司等規模化的專業物流企業，發揮規模經濟的優勢。

二、基于供應鏈的成本管理效果分析

（一）創建了高效的倉儲管理模式

亞馬遜將大部分圖書產品儲存在供應商的倉庫，待接到顧客訂單后提貨、配送。它還開辟了“即需即印”的印刷模式：待顧客下單后，從擁有電子版權的書庫中將書冊進行印刷，再直接配送給顧客，如此有助于幫助亞馬遜實現真正意義上的“零庫存”，從而大大減少庫存成本。另外，亞馬遜的混沌倉儲管理模式，不僅節約了擺放商品的人力和時間成本，還節約了倉儲空間，降低了倉庫的租賃成本。

（二）實現了最佳庫存配比

在縱向價值鏈的維度上，亞馬遜通過強大的信息系統追蹤并根據追蹤消費者的消費頻率、消費水平分析顧客的消費偏好及消費習慣，提出個性化建議。再通過大數據分析，預測出某件商品熱銷的時段，根據預測銷量決定該商品的采購量。最佳庫存配比是一個良性的穩定狀態，該模式不僅能讓亞馬遜滿足顧客的需求，還可以盡可能地降低自身存貨跌價損失，節約庫存空間，降低庫存成本。

建立了良好的戰略合作伙伴關系也是亞馬遜管理成本的一大法寶。在采購、倉儲、配送三大環節中，亞馬遜都有可靠的戰略合作伙伴。它與上游銷售商結伴，提高了自身的議價能力;為盡量減少商品從供應商到倉庫的流轉天數及倉庫存儲天數，亞馬遜與圖書商品的供應商建立起緊密的戰略合作關系，將大部分圖書產品儲存在供應商的倉庫，待接到顧客訂單后提貨、配送;最后在配送環節與第三方物流企業合作。在降低中間成本的同時，亞馬遜還能夠提高價值鏈的整體效率。

亞馬遜公司在供應商價值鏈方面注重與供應商戰略關系的構建以及擴大自身業務的規模效應，由此，亞馬遜的倉儲管理模式效率得到了提高，并且達到了庫存配比的最佳值，進一步了降低亞馬遜公司的成本。

三、新冠肺炎下的降低供應鏈風險成本嘗試

新冠肺炎肆虐期間，多國航班、海運大幅減少，跨境物資的運輸能力受到巨大打擊。從供應鏈的角度看，亞馬遜平臺的供應源急劇減少，且物流滯緩，配送時效無法保證。隨著疫情在全球范圍內的爆發，歐美國家出現了線上的“恐慌性”搶購。這對于電商公司亞馬遜來說，不失為一個巨大的利潤增長點，卻也對其自身供應鏈生態的穩定性提出了挑戰。面對新冠肺炎對美國市場帶來的巨大沖擊，蘋果、Facebook等科技股普遍遭拋售，但是電商企業亞馬遜卻十分“抗跌”，轉“危”為“機”，有效降低了疫情帶來的風險成本。

（一）三方協調上游銷售商

新冠肺炎疫情爆發，中國首當其沖，工廠的農歷春節“休假”狀態由于疫情的爆發而不斷延長，來自中國的供應存在短缺與中斷風險。而中國作為全球的供應鏈樞紐，是為亞馬遜賣家供應商品的重要來源。為降低風險，節省成本，亞馬遜賣家一方面開始增加對中國制造的產品進口，大量囤積中國產品;另一方面著力于轉移供應鏈至印度、柬埔寨、馬來西亞等勞動成本較低的國家，以尋求具有持續供應能力的上游銷售商，亞馬遜上游供應鏈多元化發展。除銷售商為確保庫存的努力，亞馬遜平臺本身也進行了很多嘗試。如平臺向中國的賣家發放調查問卷以了解上游供應商的生產能力;向上游商戶發起呼吁，建議后者取消部分訂單以及將業務處于“休假狀態”，使賣家免于由庫存不足而被后臺算法判定的排名降級。通過平臺、商戶及商戶上游銷售商三者的相互配合及支持，亞馬遜提高了抗風險能力，降低了潛在損失。

（二）有機結合自發貨、FBA及海外倉三種倉儲配送方式

自發貨、FBA（亞馬遜物流配送）、海外倉是亞馬遜常見的三種倉儲配送方式。自發貨是指賣家在收到訂單后直接從國內發貨給國外顧客，倉儲、分揀、配送等一系列流程都由賣家負責。FBA和海外倉則分別指賣家將商品存放在亞馬遜倉庫和第三方國家當地倉庫。在疫情影響下，物流受阻，商戶上游的銷售商由于自身因體量較小而無法周轉商品，因此自發貨賣家受到的沖擊最大。而FBA賣家也同樣經歷著一段艱難時期：亞馬遜自3月7日起限制非必需產品入庫，對家庭必需品、醫療用品等其他高需求的產品實時優先處理政策，以滿足疫情期間消費者的基本需求及緊急需求。另外，亞馬遜則額外招募10萬名員工負責倉儲和配送工作，貝佐斯也斥3.5億美元的巨資為員工提薪以保證物流配送效率，這體現了亞馬遜作為全球電商巨頭的社會責任與擔當。面對疫情的考驗，沒有一種倉儲配送的方式是盡善盡美的，因此在日后面對全球公共危機的實踐中，亞馬遜可以考慮平衡并有機結合三種庫存組合方式，提高物流的靈活性，從而有效降低風險。

（作者單位：中國傳媒大學國際傳媒教育學院）