工程項目管理模式分析

婁旺

摘要：現如今，城市化進程不斷深入，工程項目數量大幅度增強，人們對工程項目建設質量也提出了更高的要求。在我國經濟市場中，建筑行業占主導地位，且作為支柱性產業推動著我國經濟的穩步發展，因此加強建筑工程質量管理對整個行業發展來說是非常重要的。而為了提高建筑工程的整體質量，建筑企業要從實際施工情況出發，制定合理的管理制度，加強對整個施工過程的監管，進而確保建筑工程走向可持續發展道路。

關鍵詞：工程項目;管理模式

建筑工程是我國經濟發展的重要支撐，做好項目管理不僅能夠實現建筑工程的可持續發展，也能夠推動我國經濟向著更好方向前進。

1 建筑工程管理過程中影響因素

1.1 建筑工程建設過程中存在的管理問題

隨著我國經濟和科學技術的迅速發展，工程項目規模在不斷擴大，這也推動了建筑行業的進一步發展。但目前工程項目技術人員的數量無法滿足工程量增加的需要。這在一定程度上延緩了施工進度，影響了工程項目質量的提高。此外，對于施工前的方案設計，很多建筑企業都未能重視起來，對這方面缺少足夠的監管，進而導致所設計和規劃出來的工程項目缺乏科學性、合理性，也就丟失了技術方面的保障。

1.2 建筑工程設計過程中存在的管理問題

在工程項目建設中，工程項目的設計和規劃是非常重要的內容，它在一定程度上直接決定了工程的質量，但在實際建設過程中，由于某些設計人員的設計經驗不足，在開展相關業務以及和相關單位交流的過程中，容易產生矛盾和沖突，同時在設計施工方案時也未進行實地勘查，準備工作不到位，進而出現施工規劃與實際工程項目施工不相符的問題。另外，有些設計人員在設計方案時不從實際出發，只單單憑借自己過往的經驗，也同樣導致施工工程與施工設計方案不相符。

2 建筑工程項目管理模式

2.1 傳統項目管理模式（DBB）

傳統項目管理模式指的是業主邀請專業的建筑工程人員和工程咨詢人員對建筑項目所具備的可行性、效益等所進行的前期調查研究活動。建筑項目在立項審批獲得通過后需要開展設計階段的工作，而有關施工招標工作的準備與設計階段的工作是同步開展的，然后再通過招標程序的履行來確定工程承包商。業主與承包商完成施工、設備供應等合同的簽訂，再由承包商來明確分包商來簽訂材料供應等相關合同。業主單位安排業主代表來負責與咨詢方、承包商進行溝通協調，并對其工作開展情況進行監督指導。監理人員主要負責施工質量和施工安全等事項的監督管理。在傳統項目管理模式下，業主在選擇設計人員和監理人員等事務上有著較大的自由權，對設計的方法和結果擁有發言權;在綜合各參與方利益的前提下采用都可以接受的合同，從而為業主的經營管理風險的有效管控創造便利條件。在傳統項目管理模式下，項目建設的有關工作雖然可以平穩有序的開展，但是存在著項目建設周期長、成本管控效果不佳等問題與不足，并且工程的設計質量得不到保證。

2.2 建筑工程管理模式（CM）

建筑工程管理模式在實踐應用中，是由業主邀請CM單位作為承包商的“角色”來對項目建設的可行性、設計、施工、竣工等事項進行研究和管理，對設計工作提出指導性意見并且參與到施工過程的管理，負責聯系協調設計單位與施工承包商的關系，確保施工設計與施工作業活動能夠有條不紊的進行。CM模式的應用以有效控制項目設計、建設的周期為重點，把項目整體細分為多個環節來進行實施，建立多個環節同步進行的項目建設機制，通過多個環節的同步進行來實現各個環節的有效融合，從而在加快工程建設進度的基礎上創造更加可觀的經濟效益。在質量控制方面，有效解決了設計單位與施工單位之間所存在的責任推諉等問題，從而在職責明晰的基礎上，有效促進施工質量的提升。在成本管控方面，CM單位可以幫助業主對設計結果進行審核把關，為設計效果的合理性提供保保證，從而有效解決了因施工設計的頻繁變更所造成的經濟損失;在進度管控方面，采取“項目分包、集中管理”的方法，能夠確保設計與施工的同步進行，從而使項目建設周期得到明顯的縮短。但是這種模式在應用中的不足之處是工程造價得不到有效控制，項目投入資金難以進行準確的核算。

2.3 設計-建造模式（DB）

“設計-建造”模式在具體的應用當中，由業主對工程項目建設的要求、標準以及投標人提交的設計方案進行研究，然后履行招標程序來選定DB承包商，將工程的設計和施工都交由承包商來負責完成。在職責劃分方面，項目從設計到竣工的所有環節的責任均有承包商來完全承擔，業主只需要做好溝通協調以及監督工作，按照合同約定的內容對承包商的任務完成情況進行檢查驗收。“設計-建造”模式的應用效果具有加強的可靠性，負責項目各個環節的承辦商一般都具有非常豐富的項目建設管理經驗，能夠高質量、高效率的來處理項目設計、施工質量管控、施工進度以及資金管理等工作事項，既能夠有效的降低項目建設成本，還能夠縮短項目建設時間。但是，該種模式也存在一定的不足，主要是承包商承擔過于重大的責任和風險，業主所承擔的責任和任務比較簡單，這也就意味著業主對承包商無法產生有效的約束和控制。

2.4 項目管理承包商模式（PMC）

項目管理承包商模式的應用操作的主要步驟是：業主將工程建設項目通過合同的方式委托出去，由一個PMC指定排除項目經理來作為業主的代理人，來負責對項目建設的過程進行監督指導。業主僅需要把握好宏觀性工作，不參與到項目的具體管理事務之中。實現項目設計與施工圖紙的分離是項目管理承包商模式應用的初衷，力求使施工圖紙設計具有較強競爭性。與其他項目管理模式相比，項目管理承包商模式的優勢是可以明顯提高項目建設質量，讓項目建設任務能夠順利完成。此外，該模式在融資和項目管理機構的設置等方面具有明顯優勢。目前在項目建設領域所廣泛應用“代建制”就屬于項目管理承包商模式的一種。

2.5 EPC模式

EPC項目管理模式是工程項目管理中較為常用的一種管理模式。EPC項目管理模式主要是指將某工程項目的方案設計和建設施工委托給某一企業來完成的項目管理方式。EPC項目管理模式中的工程總成本負責方為設計和施工的承包商，在以總價合同為基礎上進行合同的簽訂，這種項目管理模式要求項目承包商具有較強的組織協調能力。優勢：這種項目管理模式應用的最大優勢在于項目業主管理較為便捷。項目業主將整體工程的方案設計、工程建設以及施工過程管理交給承包商負責，而業主自身則不需要浪費過多的人力、物理、財力，對工程過程的監控也可以交給專業的項目管理部門。劣勢：EPC項目管理模式的劣勢在于承包商的風險承受較高。由于項目業主將整個工程項目交給承包商管理，承包商要對項目的成本、質量以及安全等方面負責，增加了承包商的風險。

3 結語

綜上所述，建筑工程項目的建設是離不開對管理工作的實施的。建筑施工企業一定要加強對管理工作的重視，轉變思想觀念，采取有效的手段，將項目施工過程中存在的質量問題或影響質量的因素予以遏制和消滅，加大對整個施工過程的監管力度，確保工程施工質量符合相關規定標準。這樣不僅能幫助企業從激烈的市場競爭中脫穎而出，同時又幫助企業獲得更多的經濟和社會效益，從而推動建筑行業的可持續發展。

參考文獻：

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