淺談信息化對項目成本管理的影響

周楨楨

摘要：傳統的項目管理手段主要依靠各種報表、臺賬數據反映項目經濟運行情況。它是一段時期項目管理的重要手段。但是由于報表數據修改方便，多種報表數據聯動性差，它能反映的真實性、客觀性差，受人為因素影響頗深。隨著智能信息化的發展，采用信息化手段收集項目經濟運行的基礎數據，可以快速、高效、真實、客觀的反映項目經濟管理情況，很大程度上避免人為因素干擾，極大程度上能做到用數據說話，用制度、流程管理企業，使項目決策者更快的發現問題，找出解決方案，避免到項目結束才發現經濟運行的虧損現象。采用信息化手段可以從項目全面預算開始進行經濟預期，項目實施階段輔以動態監管，為項目成本管理、經濟運行起到重要的作用。

關鍵詞：信息化;項目管理;成本;影響

1 前言

創新驅動發展是未來經濟增長最強動力。只是科技創新一般具有資金投入大、研發周期長、不確定性高的特征，因此需要風險承受能力高的長期投資。即便如此，若將信息化工具引入到現代企業管理，仍可有效的縮減企業運營成本。信息化手段采用的數據避免人為更改，最終生成的數據比傳統電子報表也更可靠。

信息化工具是現代企業項目管理的有效手段。通過它可以形成動態的管理報表，從而為項目決策提供比較客觀的各項數據。目前施工企業采用PM（業務管理）軟件對在建項目實施經濟動態管理。傳統項目管理，各部門根據不同的表格，各自收集數據，結果是項目各部門上報到企業各部門的數據總有出入，很難為領導決策提供可靠的依據。

2 傳統成本管理手段

在信息系統未使用時期，企業一般通過制作統一的EXCEL表格進行數據收集，項目部定期上報企業的臺賬種類繁多。有日報、周報、月報、項目部成本分析等資料。企業子公司不同的職能部門下發不同的電子表格模板給項目部填寫，企業子公司定期進行匯總并上報集團公司。逐層上報的結果是企業往往沒有核查各個項目部的數據，即使核查了數據也鮮有積極與項目部溝通提出良好的建議，以促進項目管理水平。對于提供數據者，多重數據又要求制作成成表格、圖形方便閱讀者使用，增加了項目部相關人員的工作負擔，但意義不大。對于企業高層管理者，或許報表成了擺設，企業管理者沒有興趣了解詳細的報表數據，只關心最核心的少數數據。高層決策者除非本身很專業，幾乎沒有時間、精力去復核、質疑數據的真實性。如果僅僅采用電子報表作為決策的依據，往往層層上報的過程，數據可能失真，導致決策失誤。

3 引入信息化手段的意義

施工企業系統逐步推進項目業務平臺（PM）管理系統，財務共享平臺（SSC）系統。并著力將兩個系統的數據進行平推，避免數據不一致的，實現目標業財一體化。業財融合是現代企業發展的大勢所趨，財務部門數據由傳統的一個部門收集所有票據記賬轉變為全員提單，按照統一的要求在PM業務系統上提單，業務操作平臺自動將項目成本歸類，即刻生成真實數據并平推到財務系統作為財務平臺數據的附件依據。既減少了同一項內容不同平臺的重復操作，還避免了重復操作產生的錯誤。項目決策、企業決策均可利用強大的信息服務系統，整合各個部門甚至各個項目部的大數據，根據彼此的邏輯關系，形成相關統計報表。該系統可采取同一時間段的工程數量、計價、物資采購及消耗、間接費等相關成本數據關聯起來，形成內容豐富、可信度高的統計報表。根據各類報表間的邏輯關系，可以自定義產生新的核查報表。

從項目成本管理角度來說，一個工程項目在開工實施前，應當進行責任收益分析，對項目運行的可行性、收益、相關風險進行合理預測，為下一步界定各職能部門的工作范圍指出方向。這就是項目責任預算的意義。責任預算需要項目各業務部門協調配合。例如，工程與合同計價部門根據施工圖、工程預算價等來計算工程直接成本，財務部門提供其他直接費、間接費成本，物資部門提供材料、設備租賃的市場單價，再加上項目的不可預見費，組成測評的項目總成本，從而預測項目的盈虧。各職能部門僅僅按照各自表格進行填寫，可能造成數據偏差，責任預算的價值會大打折扣，對企業經營決策層的參考價值低。現在新建項目的責任測評仍采用傳統模式，表格數量大，數據鏈接多，一旦一個數據出錯，其他數據會發生多米諾效應。若采用信息化手段，各職能部門在操作平臺錄入自己的少量核心數據，例如工程部錄入工程數量、合同計劃部錄入預算單價，物資部錄入材料、設備單價，財務部錄入間接費、其他直接費，大數據通過平臺軟件，按照設定的邏輯運算，能快速準確的計算出數據，避免的人為差錯，提高準確率。

在項目施工過程中，傳統模式下信息歸集不透明，隨意性大。勞務、機械費用從合同到計價結算只有人為的管控。采用平臺處理，符合制度、流程審批后才能進入下一步。成本的歸集在一定的周期內必須入賬，到時間自動結賬避免人為更改、修改。使所有項目的數據相比傳統模式更可控、透明。

4 推行信息化應用的措施

4.1 建立組織構架

通過信息化進行項目成本管理的手段，不僅是發文成立領導小組做相關的信息化建設，更要項目的第一負責人親自牽頭主抓。新工具的使用讓項目管理的經濟運行情況更加公開、透明，這勢必對習慣了傳統管理模式，即不進行超前謀劃、精心預算，不分析、不比對，隨想隨做的慣性思維所抵觸。建立相應的組織架構，成立相應的領導機制來保障業務平臺財務平臺融合的順利開展和有序進行，避免工作的盲目性。成立以總經理為組長，成本副總經理為副組長（主要業務牽頭協調人），下設財務、合同計劃、物資、工程、安質、辦公室為具體執行部門。組織構架必須項目第一負責人親自主抓，其自身必須能夠接受制度化、流程化的管理手段。副組長需具備一定的業務素質，熟悉各個部門數據邏輯關系，可以有效的帶領、處理業務問題。促進財務部門和業務部門的協調，配合，確保業財融合工作的順利開展。

4.2 職能部門業務培訓

項目管理涉及成本管理、合同管理、安全管理、進度控制、質量控制、信息管理。它們各自對應有相應的智能管理部門牽頭負責且各自之間相互影響，對立統一。因此單單有項目第一負責人作為牽頭人遠遠不夠，各個部門的落實，能夠認真有效的完成本部門數據整理的準確填寫尤為重要。開展全員培訓，各個職能部門參與，共同了解交叉業務的辦理流程，了解業務操作誰先誰后，誰主誰次，避免推諉扯皮，影響效率。提高職能部門人員的業務培訓的同時，還應了解與自身業務相關的其他專業知識，做到融會貫通。

企業項目管理越來越多的重視項目經濟效益，力求避免虧損項目出現。讓管理流程規范化、制度化是扭虧為盈的路徑之一。信息化手段作為一種更便捷、更透明的手段將越來越多的被應用到項目實施過程中。當然采用信息化手段也同樣要求操作人員具備安全意識，避免操作不當、操作員登陸賬號密碼泄露、電子數據存儲介質損壞等因素。信息技術更新換代速度快，項目管理各職能部門業務人員必須與時俱進才能不斷適應瞬息萬變的大環境。

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