新常態下提升銀行網點競爭力的幾點思考

賀勇

摘要：近年來，在經濟新常態的宏觀背景下，受國家宏觀經濟結構調整與金融科技深度融合發展的雙重影響，銀行基層網點普遍經歷著業務轉型升級的“陣痛”，本文基于襄陽農行網點現狀的分析，理性探討銀行業未來業務轉型發展的方向與路徑。

關鍵詞：新常態 網點競爭力 思考

網點是銀行業最基本的經營單元、最前沿的營銷陣地、參與市場競爭的“主力軍”，也是全行業務可持續發展的基石。如何融合線上線下渠道優勢、推進網點轉型升級、提升網點市場競爭力，是擺在經營管理者面前一道亟需破解的課題。本文以農行襄陽分行為例，有針對性地提出一些意見建議。

一、新常態下銀行網點轉型迫在眉睫

（一）宏觀經濟步入“新常態”

十九大報告指出：我國經濟發展進入新常態，已由高速增長階段轉向高質量發展階段。近年來，襄陽農行的業務發展經歷著經營轉型的“陣痛期”，負債業務增長放緩，中收增長乏力，利潤空間收窄，過去那種靠“鋪點”、“招人”等粗放式經營的方式已明顯不能適應當前國家及地方經濟轉型升級的客觀要求。

（二）同業競爭發生“新變化”

截至2018年底，襄陽市共有18家銀行業金融機構開展業務，其中不包括全國性的P2P、P2C、B2B等線上平臺，以及數量眾多的各類地方性金融平臺。此外，外資銀行分支機構如瑞穗銀行、匯豐銀行已經將經營的觸角延伸至襄陽，雖然沒有在襄陽市設點，但是憑借緊貼市場的產品及優質高效的服務，已經與本地不少高附加值客戶建立了長期合作關系。

（三）金融脫媒帶來“新挑戰”

“金融脫媒”主要分為融資渠道“脫媒”和支付渠道“脫媒”。隨著互聯網金融的快速發展，國內的融資渠道愈發多元化，客戶獲取資金的方式不再局限于銀行貸款，而是有多種選擇余地。除此之外，對農行網點影響更深遠的是支付渠道“脫媒”，現在到柜臺辦理支付結算的客戶大為減少，這使得營銷人員與客戶近距離接觸的機會也同步減少，以往靠等客戶上門、面對面營銷的模式被徹底顛覆。

二、襄陽農行網點現狀分析

（一）觀念轉變不徹底

2018年10月，國務院正式批復了《漢江生態經濟帶發展規劃》，明確“支持襄陽鞏固湖北省域副中心城市地位，加快打造漢江流域中心城市和全國性綜合交通樞紐”，市委市政府據此提出了“一極兩中心”的戰略構想。2018年，襄陽市GDP總量為4309.79億元，超出宜昌市245.61億元，穩居全省第二位，這為全行的經營發展創造了寬松的外部環境。截止到2019年上半年，全市農行共有102個物理網點，工行有68個，建行有64個，中行有31個，從網點數量來看，農行排在第一，但從點均創效來看，無論是存款總量，還是貸款總規模，農行在四大行均排第四位。究其原因，主要是在思想上對當前形勢認識不足，跟不上時代發展的節拍。如果不徹底轉變觀念、不按照“三減兩增一改”的總要求盡快轉型，差距將會被進一步拉大。

（二）網點布局欠科學

近年來，農行部分網點已重新改造升級，通過增加智能柜臺、購置機器人、優化功能分區等升級服務，給客戶帶來全新的體驗，展示了農行的新形象，也滿足了客戶多樣化需求，具有現代化網點的氣息。但是由于歷史沿革的原因，襄陽分行對外網點在布局上仍有改進的空間，一是物理網點過多，“離柜式”24小時自助柜員機較少。以襄城區檀溪路為例，從鼓樓商場到市分行所在的青龍廟路，在2公里的道路沿線內，共分布著大大小小各類銀行網點22個，其中，農行有4個（2018年撤并1個），在沿線沒有設立“離柜式”自助柜員機，而同業有3個。二是部分市區網點層次功能重疊，運轉效率較低，還有進一步壓減整合的空間。

（三）網點特色不突出

一是產品特色不突出。從柜面來看客戶絡繹不絕，但從業務種類上分析，小額存取款、各類開銷戶、打印對賬單、代繳代收款、同城轉賬等業務占用了大量的資源，這些都是同業同質化業務，缺少高附加值的特色產品。二是網點定位不明晰。農行的使命是“面向三農，服務城鄉”，“三農”業務是我行的金字招牌，但是農行的縣域網點、尤其是鄉鎮網點在與當地農商行、郵儲銀行競爭中大都“吃過敗仗”，不論是存款定價，還是小額農貸均不占優勢，市場份額被逐步“蠶噬”。當前，國家正在實施“鄉村振興戰略”，襄陽市也推出了“三鄉”工程（市民下鄉、能人回鄉、企業興鄉），這與農行的“三農”戰略完全契合，只有抓住這難得的政策機遇期，才能闖出一片特色經營的“新天地”。

（四）薪酬考核有弊端

當前，襄陽分行對員工的考核主要通過三個步驟實現，即市分行對支行考核，支行對管轄部門和網點考核，部門和網點再對員工考核，這種逐層級的考核辦法有其自身的優勢，比如政策傳導直接、經營行能較好地與上級行對接各項指標，但也有一定弊端，主要體現在中間環節多、不利于調動一線員工的積極性上。按照逐層級考核方式，網點員工要想績效好須滿足四個條件，即自身業績考核好→部門業績考核好→支行業績考核好→分行業績考核好，而在現實中能同時滿足以上四個條件的概率是極低的，這就容易導致這種情況：假設A網點員工小張與B網點員工小李同時入行、考核期取得的業績完全相同，但由于所在支行和部門考核結果迥異，最終工資收入差別會很大，即存在“同工同績不同酬”的現象。

三、提升網點競爭力的幾點思考

（一）優化網點結構

當前，襄陽市城市建設日新月異，新的城市商圈如沃爾瑪、萬達廣場等正在形成，農行應利用當前的有利時機，以“壯士斷腕”的決心，大力推進網點轉型：一是按照“營業網點星級管理辦法”有關要求，對全市城區網點進行重新優化整合，撤并一批低效網點，改造升級一批星級網點，重點打造一批“旗艦店”。二是加大“離岸式”自助設備投放力度，減少網點營業面積，減少高柜柜員，增加大堂和營銷客戶經理，降低網點成本。

（二）突出創新引領

一是服務功能創新。利用當前政府機構改革的時機，主動出擊，積極作為，加強與政府各職能部門的合作，大力開展代理工商營業執照辦理、代理公積金繳存支取、代辦不動產抵押登記、個人征信查詢等業務，增加網點的特色服務，形成全行對外經營中的“亮點”與“特色”。二是服務方式創新，加快“體驗式服務區”建設。改善客戶體驗，減少排隊等候時間，采取“一對一”服務方式，加大對中高端客戶的引導與維護。三是優化勞動組合。盡快在全行網點推廣“全日一班制”，推進周末輪休、午休關閉高柜和彈性排班等制度，釋放富余勞動力。

（三）做優資產業務

近年來，資產業務已成為襄陽分行業務發展中的一個“攔路虎”。一方面，貸款規模在全省系統內排名下滑，與襄陽分行的大行地位極不相稱，另一方面，少數行在貸款業務上“雪擁藍關馬不前”，存在“不敢貸、不愿貸、不想貸”的心理，“不敢貸”是因為貸款業務環節較多，風險點難掌握，心存恐懼;“不愿貸”是因為風險高，產品計價并不高，主觀上沒有動力;“不想貸”是因為前些年部分行成為不良貸款重災區，放貸管貸客戶經理為此被追責，“面子”和“里子”受到影響，積極性受到挫傷。應通過優化機制、加強培訓、嚴格準入等多種方式，一是優先發展普惠金融、個貸業務，二是擇優支持重點項目貸款，三是積極營銷“線上”產品，如網捷貸、微捷貸、惠農E貸等，這些產品客戶通過網銀、掌銀及“移動端”均可辦理，將極大拓寬未來網點服務的業務領域。

（四）注重人才培養

人力資源是農行的寶貴財富，也是我行市場競爭力的力量源泉。當前，農行存在人員年齡結構不合理的現象，以市分行營業部為例，全行共有33名員工（不含內退、離退休人員），其中23歲-35歲青年員工有6人，占總人數的18%，36歲-45歲中年員工有7人，占總人數的21%，46歲以上員工有20人，占總人數的61%。針對現狀，一是建議加強對剛入行大學生的培養，從個人成長和職業生涯設計入手，有針對性地進行培養鍛煉，為農行的長遠發展儲備好人才，使剛入行的大學生“進得來，留得住”。二是挖掘中年員工的潛能，從分類培訓、正向激勵入手，充分發揮中年員工的“中流砥柱”作用。三是建立深入人心的企業文化，圍繞“建設區域一流現代商業銀行”的目標，發揮黨團組織的凝聚力與戰斗力，通過營造和諧、平等、舒適的工作環境，使每一位農行員工產生歸屬感、責任感和榮譽感。

參考文獻：

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作者單位：中國農業銀行股份有限公司襄陽分行營業部