尊重與責任沃爾沃的隱形標簽

/ 吳毓

中歐時間2020年3月4日，編組41輛的中歐班列緩緩駛入比利時根特港接駁樞紐站。這是新冠肺炎病毒疫情來襲之后，中歐班列發出的首列班車，也是疫情后中國大慶工廠制造的沃爾沃S90轎車首批運抵歐洲。

2014年4月1日，中國國家主席習近平曾親至比利時根特工廠，見證出口至中國市場的第30萬輛沃爾沃汽車啟程。一年后，從歐洲工廠向中國市場單向出口的局面發生改變——中國制造的沃爾沃汽車開始出口美國市場。

2016年12月，沃爾沃SPA可擴展模塊架構正式落戶中國，大慶工廠成為全球惟一的S90轎車生產基地，由其制造的S90轎車隨后起運歐洲。截至2019年年底，僅出口至歐洲的沃爾沃S90轎車就已達到3萬輛。

天平傾斜的背后，是中國市場制造實力的穩步提高，是“穩定歐美、發展中國”戰略的巨大成果。

過去的十年，華為、騰訊、阿里巴巴與微軟、谷歌、亞馬遜同場比拼，中國的原創性創新實力日益顯現；電子商務與在線零售成為中國生活的一部分，“實物商品網上零售額”8.52萬億元，在社會零售總額中的占比超過20%（商務部2019年數據）；中產階級群體達到1.4億（中國社科院數據），消費需求開始從數量轉向品質、從價格轉向體驗；中國政府提出“新絲綢之路經濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”的合作倡議，逾60%的全球人口從中獲益……

過去的十年，沃爾沃并非簡單地拓展市場+提升產能，而是對三大本土市場蘊藏潛力的主動開拓；并非中國與瑞典的線性疊加，而是基于尊重的文化融合、基于信任的體系融合；并非僅僅注重銷量和利潤增加，而是專注于集團內部的協同動作、全球化體系的創新發展……

從2010年到2019年的十年間，中國的GDP從5.9萬億美元到14.4萬億美元，人均國民總收入從4260美元到9470美元，進出口貿易總額從2.97萬億美元到4.57萬億美元，人文發展指數從0.663到0.758……中國不僅成為全球領先的制造工廠、軟件基地，更是全球第一大消費市場、第一大投資熱區。

2010年，中國汽車市場的產銷量雙雙躍上1800萬輛，但中國市場在沃爾沃全球銷售的份額中只有8.2%。2019年，中國市場汽車產銷保持在2500萬輛，中國市場銷量在沃爾沃全球銷量的占比躍至21.9%。

3萬輛與30萬輛，雖然數字之間尚有量級的差距，但進口與出口的態勢已經開始反轉；8.2%與21.9%，雖然數量難以準確定義質量，但“穩定歐美成熟市場，發展包括中國在內的新興市場，持續保持高端豪華品牌的定位”已經初現成果……

生活就像一場馬拉松，周圍的人有快有慢，有的人很快就到達終點，有的人卻要跑上五六個小時。沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區總裁兼CEO袁小林說：“車企的發展也是這樣。外部環境我們左右不了，但我們可以根據自己的處境、能力和規劃，按照適合自己的節奏一步步推進。我們不應該以一個時間點上的銷量去評判一個企業的發展，而要看它的戰略與體系力。這才是決定沃爾沃前進速度、發展質量的關鍵。”

順應中國高質量發展的大勢、站上汽車行業向電動化智能化轉型的潮頭，沃爾沃的腳步越來越穩、越來越快。

度勢

2008年8月8日20時，29個碩大的煙花“腳印”在夜空中次第綻放，永定門、前門、天安門、故宮、鼓樓……沿北京的中軸線、以精確的節拍走向“鳥巢”。2008年北京奧運會的舉行，不僅強化了中華民族認同感、增強了中國社會的凝集力，更打開了一扇通往世界的窗，激發了中國人去發現世界的意愿，嘗試從更高的層次審視自己、發現融入世界的新方式。

在所有望向“窗外”的人中，李書福是“先知先覺”的那一類。2007年5月發布的《寧波宣言》吹響了吉利汽車從“低價戰略”向“品質戰略”轉型的號角。

2009年3月的《國務院政府工作報告》也在強調“轉變發展方式，推進經濟結構戰略性調整”，并提出要“突破一批核心技術和關鍵共性技術，帶動產業轉型和技術升級，支撐產業振興和經濟長遠發展”。

這一表述，可以視為中國政府推動制造業轉型的信號。李書福和吉利“剛好”踏上了節拍。

從2007年夏季起，由“次級房屋信貸危機”引發的金融海嘯波及全球，貝爾斯登、房利美和房貸美先后被美聯儲接管，美林證券被美國銀行收購，雷曼兄弟申請破產保護，Hypo Real Estate接受德國政府擔保，冰島三大銀行也先后被接管……

在汽車行業，克萊斯勒集團被菲亞特集團合并重整，通用汽車申請破產保護后被美加政府接手，惟福特受惠于“One Ford”戰略——先期剝離林肯、出售阿斯頓·馬丁，因握有大量流動資金而幸免于難。

此時的吉利已經與英國錳銅合資生產TX4出租車，并以很小的代價將澳大利亞DSI（一家獨立變速器供應商）收入囊中。前者令吉利站到全球制造業的聚光燈下，后者則令李書福積累、掌握核心技術的意愿更加強烈。

歷時兩年的金融危機，傾斜了世界金融業的重心，也改變了全球制造業的版圖，為吉利汽車帶來發展的機遇。并購沃爾沃，是吉利汽車打造國際化集團的一次努力，是中國企業融入全球經濟的一次機會，更是改變中國制造大而不強、中國汽車泛而不精的一次破局。

2010年的春節，從中汽南方（其時沃爾沃在華北的最大經銷店）離職的王堅，開始在北京四元橋旁籌建沃爾沃“海之沃”4S店。春節后的那些日子，他要么去跑工商注冊手續，要么去工地看施工進度。王堅回憶說，那三個月里，每天忙得暈頭轉向，也斷斷續續聽到吉利并購沃爾沃的消息，但心里并沒有任何慌張——“無論誰并購沃爾沃，對經銷商都不會有影響”。

已在沃爾沃經銷商體系服務超過20年的王堅，見證了沃爾沃的控股方從AB Volvo到福特汽車，再到吉利汽車的“變遷”。他認為，“兩次出售，都不是沃爾沃自身的盈利能力、健康水平出現問題，而是緣于AB Volvo、福特汽車的戰略調整。”

王堅說，20年的光陰流轉，清晰勾勒出沃爾沃從自信到不自信，現在又重回自信的軌跡。2009年，正是沃爾沃的低谷；而現在，卻還未到山頂。

尊重

回望吉利對沃爾沃的并購，以及此后十年沃爾沃的發展歷程，“尊重”兩個字始終貫穿其中。

對于沃爾沃，李書福選擇了尊重。“放虎歸山”，是李書福對沃爾沃的態度，表達了對沃爾沃的品牌和文化、過去和未來的絕對尊重。

“放虎歸山”，首先是重建股東會+董事會+管理層，讓沃爾沃的董事會、管理層真正發揮作用，是對現代管理制度與股東權利的尊重。首屆董事會中既有工會成員，也包含不同國籍和專業背景的人才，但代表吉利控股集團的董事，包括李書福本人在內只有三位。

2010年9月13日，沃爾沃汽車召開并購后的首次董事會，全體董事參加。此后的董事會，除非必要，李書福則很少到場，僅由常駐瑞典的私人代表袁小林“旁聽”。李書福很清楚，責權清晰的治理結構是保證股東權利的基礎、是確保公司戰略延續和管理團隊穩定的保障，更是尊重沃爾沃獨立發展的關鍵。

“放虎歸山”，是關于“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”的明確表達，是對沃爾沃品牌獨立性的尊重。在并購沃爾沃之后，不乏懷疑的聲音——懷疑吉利能否理解沃爾沃、掌控沃爾沃、發展沃爾沃；更有吉利經銷商拉出“慶祝”的橫幅、發送集客的短信……

李書福所希冀的，是兩個品牌各自發展、完全獨立，是尊重沃爾沃的品牌與文化，而不是嘗試用東方的文化與邏輯去改造它。他清楚地知道那著名的“七七定律”，不希望一頭撞進那個魔咒。所謂“七七定律”是指在跨國并購中，70%的并購沒有實現預期的商業價值，而其中又有70%失敗于并購后的文化整合。如果將吉利與沃爾沃“捏碎重組”，只會失去沃爾沃既有的品牌價值、體系實力，使這一次并購的前程盡毀。

“放虎歸山”，是對沃爾沃體系實力的尊重。李書福曾說過，如把沃爾沃比喻為一只老虎，那就必須要給它磨尖趾甲，否則它肯定活不了。其背后的潛臺詞是，李書福承認沃爾沃是一只老虎，而老虎自然有它自己的力量。

在完成并購的一年后，沃爾沃確定了“成為全球最具人文精神和進取精神的豪華汽車品牌”的發展愿景，制定了“穩定歐美、發展中國、保持豪華”的發展戰略。正是李書福對于沃爾沃品牌、文化，對現代管理制度的尊重，才有了今天健康復興、“以人為尊”的沃爾沃。

袁小林告訴《汽車人》：“吉利尊重沃爾沃汽車的品牌理念；沃爾沃汽車也尊重中國市場，尊重中國發展的速度。雙方在互相尊重的基礎上達成共識，并追求共同的價值。所以在今天，我認為我們不僅是有信心，而且是篤信，是共同的價值觀把我們連接在一起。”

就像一座山，沃爾沃始終在那里。尊重它的人，才能獲得它的尊重。

價值

過去十年中，沃爾沃最重要的戰略，既不是產品戰略、品牌戰略，也不是人力資源戰略或者文化融合戰略，而是產能布局，特別是在中國的產能布局。“放虎歸山”讓沃爾沃找回自我，塑造并保持其獨立的品牌價值；“在中國建廠”則奠定了沃爾沃此后健康發展的基礎，使得沃爾沃的價值、并購的意義浮出水面。

2010年10月、完成并購交割的6個月后，曾任沃爾沃圖什蘭達工廠總經理的拉爾斯·鄧，被派往中國，全面負責中國生產體系的建設。此一落子，是“發展中國”戰略的重要實踐——中國市場的級別開始提升、全球資源開始向中國傾斜，沃爾沃的全球化發展也由此提速。

曾經同屬福特汽車“PAG集團”的捷豹路虎，2009年完成收購交割，2012年在中國組建合資公司，2014年首款國產車型下線……5年光陰倏忽而過，與在中國市場一展宏圖的時間窗口失之交臂。

王堅說，擁有自己的工廠，是汽車企業最重要的事。在汽車市場進入存量競爭的今天，“自有產能”這件事，已經關系生死。

沃爾沃S80L轎車曾由長安福特工廠代工，但沃爾沃幾無話語權。以調整車身顏色為例，經銷商將“烏木黑色車身熱銷”的信息反饋給總部，但工廠做出調整要等6個月之后。那時，市場的需要可能已經從“烏木黑”變成“里海藍”甚至是“北歐白”……在增量市場，有產能就能活下去；在今天的市場競爭形勢下，如果工廠仍然是這樣的協同效率，其結果可想而知。

2013年三季度，沃爾沃汽車成都工廠和大慶工廠先后建成投產。2014年，沃爾沃汽車全球銷售46.5萬輛，不僅創下全球歷史銷量記錄，更邁進持續增長的“快車道”。也正是在那一年，中國成為沃爾沃汽車全球最大的單一市場。

2004年，沃爾沃全球銷量曾達到45.6萬輛，雖然設定了“沖擊60萬輛”的目標，卻在接下來的5年一路跌至谷底——2009年，全球銷售僅33.48萬輛。至2019年，沃爾沃全球銷售70.55萬輛，達到并購前的2倍。

隨著美國查爾斯頓工廠的建立，沃爾沃汽車在歐洲、以中國為核心的亞太、以美國為核心的北美，都擁有了健全的工業和商業體系，從一個知名的瑞典品牌轉變為一個真正具有強大影響力的全球企業，從“全球復興”階段進入了“全球發展”階段。

今天，沃爾沃汽車在中國擁有3家汽車制造基地和1家發動機制造基地，1座研發中心和1座設計中心；員工數量從188人增至8000余人；供應商超過了1700家，本地采購占全球采購總量超過30%；截至2019年底，沃爾沃的261家銷售網點，已覆蓋全部一、二線城市。

與其他品牌在中國實行的“國產化”不同，沃爾沃汽車在中國的制造基地完全遵循沃爾沃汽車“全球設計、本土制造、面向全球銷售”的生產戰略，確立以中國為核心的沃爾沃汽車亞太區總部，更與歐洲、北美共同組成沃爾沃三大本土市場。迄今為止，作為中國惟一一家出口歐美市場的豪華汽車品牌，在中國所生產的沃爾沃車型已經出口至全球超過80個國家和地區。

2012年出任沃爾沃汽車成都工廠白車身制造總監、今天已是沃爾沃汽車馬來西亞公司總經理的肖黎明告訴《汽車人》，沃爾沃是一家全球化的公司，無論是設計研發、全球采購，還是質量控制、精益生產，全球的體系都是一致的。不用看車尾的銘牌，也不必理會具體的車型，拉開車門、坐進車里，指尖的觸感、聞到的味道、感受的靜音、皮質的柔軟……都是完全一致。

肖黎明強調，別小看這個“一致”，其背后是全球統一的標準、規范、流程、質量解決方案……無論瑞典哥德堡、中國大慶，還是美國查爾斯頓、馬來西亞吉隆坡工廠，都不會有任何不同，其背后是體系和戰略的支撐，也是品牌基因與制造文化的傳承。

責任

比爾·蓋茨曾說：“我堅信發生的每一件事后面都有一個精神層面的目的，無論我們認為它是好還是壞。”

站在外面看沃爾沃，入目的標簽皆是北歐豪華、以人為尊，是健康起點、安全核心，是敬畏自然、高品質生活……與沃爾沃的員工、經銷商、合作伙伴甚至全球副總裁交流，出現頻率最高的詞卻是“責任”。

沃爾沃汽車大中華區銷售公司總裁欽培吉說：“每個人心中都有一個獨屬于自己的沃爾沃。它不是一個冷冰冰的符號，而是內化在消費者心中的認同與信任。這也是沃爾沃每一個決策、每一次制造、每一回銷售時所肩負的責任。”

王堅認為，沃爾沃雖然談“安全”，但安全僅是承擔責任所需要的功能，“責任”才是一切的出發點。阿薩·格布里森與古斯塔夫·拉爾森為什么強調“做事情的原則，是，且必須是安全”？不是因為車輛需要這個功能，更不是因為銷售需要這個賣點，而是因為兩位創始人的心中懷著強烈的責任感。

沃爾沃將“安全、健康和環保”作為自己的造車理念，其中蘊含了對用戶、社會和未來的責任。

無論是“尊重生命”、“安全”等理念，還是“三點式安全帶”、“E.V.A.安全平等行動”等實踐，都是在提升用戶的體驗，是沃爾沃對用戶個體的責任。

“圍繞嗅感、觸感、體感、視感和聽感打造健康舒適愉悅的車內空間”，則是鄭重承諾從身體到心理再到生態的覆蓋、強調不負用戶及其家庭的重托，是沃爾沃對社會的責任；以環保和可持續發展為己任，2018至2025年期間，將旗下每輛汽車全生命周期中的碳排放平均降低40%；2040年之前將沃爾沃汽車發展成為全球氣候零負荷標桿企業……則是沃爾沃對于未來的責任。

但這些，并非“責任”的全部……

尼爾斯·博林在60年前發明的“三點式安全帶”，至少可以減少50%-60%的事故傷害，但沃爾沃汽車并沒有利用這一專利構筑自家產品的競爭優勢，而是向全世界無償地開放了“三點式安全帶”的專利。2019年，沃爾沃汽車啟動“E.V.A.沃爾沃安全平等行動”，宣布向全世界免費分享沃爾沃汽車60年來對汽車安全的研究成果和數據資料……

回憶8年前啟動的成都工廠建設，肖黎明至今仍然感觸良多。他告訴《汽車人》，瑞典也派駐了高管，但無論年齡、經歷、職級，大家都愿意傾聽不同意見。對用戶、員工、合作伙伴所做的任何決策，沃爾沃都會首先考慮人的需要——這不是偶爾為之的形式主義，而是沃爾沃自身的文化所決定的。

今天看來，勇于擔當，不計得失，本就是沃爾沃DNA中的一部分。

展望

2020年2月10日，沃爾沃汽車集團與吉利汽車控股有限公司共同宣布，雙方正在籌劃將業務進行整合，組建一個更加強大的全球企業集團。公告顯示：“通過業務重組，雙方將更具規模優勢，并擁有更強的專業能力和資源，來持續引領行業變革。”

沃爾沃汽車與吉利汽車的這一公告至少說明了三件事：

首先，兩家企業的董事會能夠理性地看待自身的能力規模、汽車工業的發展趨勢，且對自身的不足有清醒的認知；其次，兩家企業的管理層對于“全球化發展”、“集團化發展”的利弊有著深刻的理解，對于“協同”之后的取長補短已經充滿期待；再次，當電氣化、智能化成為難以逆轉的發展趨勢，沃爾沃汽車和吉利汽車的管理者意識到，新一輪發展的機遇已經在前方招手示意。

肖黎明說，今天的沃爾沃汽車仍然處于“起步階段”。雖然“三大本土市場”戰略發揮作用、全球銷量不斷提升、全業務鏈在不遺余力地追求卓越，與時俱進、不斷創新、相互信任、發揮特長……但還會繼續進行效率提升。

可以預期，如果沃爾沃汽車和吉利汽車協同動作，在堅持質量控制、流程優化，成本控制、精益生產等方面，沃爾沃會做得越來越好；而在全球化的道路上，特別是更加靈活的零部件供應體系、更加高效的產品研發矩陣上，沃爾沃汽車、吉利汽車可以擦出新的火花。

袁小林強調，過去十年，“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”這條核心的原則從來沒有變過，變化的是戰略維度和體系維度。今天的中國市場正在承擔引領沃爾沃汽車全球發展的重任，明天的中國市場依然是沃爾沃汽車全球戰略的制高點。