淺析集團企業(yè)財務(wù)管理與控制的問題與對策

肖利華

摘 要：隨著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級，集團企業(yè)的發(fā)展方式正從規(guī)模速度型粗放增長向質(zhì)量效率型集約增長轉(zhuǎn)變，擴張速度趨于放緩，對外投資采取了更審慎的態(tài)度，管理的重心開始向內(nèi)部獲利傾斜。面對新的發(fā)展需求，財務(wù)管理與控制更加引起管理層的重視，財務(wù)管控作為企業(yè)管理的重要組成部分，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，無疑在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、防范經(jīng)營風險、強化資金管理，合理配置資源，為決策提供支撐等方面發(fā)揮著巨大的作用?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代的來臨，更賦予了財務(wù)管控新的生機和活力。本文從集團企業(yè)財務(wù)管控的必要性入手，分析了財務(wù)管控在集團企業(yè)中運用的現(xiàn)狀和問題，并針對存在的問題，提出了改進的措施。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)? 財務(wù)管理? 財務(wù)控制? 問題? 措施

中圖分類號：F275.5? ? 文獻標識碼：A? ? ? 文章編號：2096-0298（2020）04（a）--02

隨著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級，市場競爭日益加劇，越來越多的企業(yè)選擇集團化發(fā)展的道路，集團型企業(yè)已成為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。在移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能的不斷沖擊下，商業(yè)環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化，集團企業(yè)如何運用財務(wù)管理帶動企業(yè)管理，借助財務(wù)的力量幫助企業(yè)把握新興機遇、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是每一個集團企業(yè)運營者思考的問題。

1 集團企業(yè)財務(wù)管理與控制的必要性

集團企業(yè)，是指主要以資本為鏈接紐帶，由母公司和各級子公司共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。由于其資產(chǎn)龐大，業(yè)務(wù)形式復(fù)雜，要追求整個集團利益的最大化，在集團范圍內(nèi)加強財務(wù)管理與控制尤為必要。

1.1 有利于加強集團管控，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標

戰(zhàn)略是對未來資源、環(huán)境、收益的一種計劃，達成戰(zhàn)略共識是執(zhí)行力的基礎(chǔ)，一個集團企業(yè)的未來需要由其所管轄的子公司來共同建設(shè)，子公司的經(jīng)營目標是集團發(fā)展藍圖的層層體現(xiàn)和細化。但在實際經(jīng)營過程中，每一個子公司的定位和價值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、組織和流程、市場和策略、品牌和文化等均不相同，有必要通過財務(wù)的管理與控制，將各子公司自身的利益，統(tǒng)籌到集團整體部署上來，強化集團管控，進而提升企業(yè)的運作效率，對子公司偏離集團整體戰(zhàn)略的行為及時發(fā)現(xiàn)和糾正，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

1.2 有利于發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，防范經(jīng)營風險

財務(wù)管控是集團企業(yè)應(yīng)對經(jīng)營風險的重要手段。每一個子公司的經(jīng)營變動都會通過財務(wù)信息傳遞出來，外部環(huán)境的變化，內(nèi)部經(jīng)營的調(diào)整，各項潛在的風險，通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，無不顯現(xiàn)出來，各子公司的利益分配、權(quán)責劃分需要通過財務(wù)管控來約束。通過建立有效的財務(wù)管控機制，對有限的資源進行合理配置，優(yōu)化投資方向，助力集團各板塊之間實現(xiàn)協(xié)調(diào)、互補效應(yīng)，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)的聯(lián)動，發(fā)揮單一企業(yè)無法實現(xiàn)的競爭優(yōu)勢，充分挖掘各業(yè)務(wù)板塊單獨經(jīng)營無法實現(xiàn)的經(jīng)營潛力，實現(xiàn)規(guī)模效益，共同抵御經(jīng)營風險。

1.3 有利于強化資金管理，提高資金使用效率

資金是企業(yè)的血液，集團要在競爭中取勝，資金的重要性可想而知，流動資金匱乏，資金鏈斷裂，對一個企業(yè)的影響是致命的，通過財務(wù)管控，在集團范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配資金，讓資金流動起來，有效地利用各子公司的存量資金，降低外部資金需求，節(jié)約資金成本，提高資金的使用效率，同時，增加集團與金融機構(gòu)的溢價能力。按照業(yè)務(wù)的輕重緩急，投入產(chǎn)出比例，合理籌劃資金的使用，使有限的資金發(fā)揮最大的使用效率。

1.4 搭建信息化平臺，實現(xiàn)信息共享

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的來臨，對財務(wù)工作提出了新要求，低價值的會計服務(wù)已不能滿足財務(wù)管控的需要，實現(xiàn)核算型會計向管理型會計轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)業(yè)財融合的觀念已深入人心，提高財務(wù)數(shù)據(jù)的處理及分析能力，龐大復(fù)雜的數(shù)據(jù)分析需借助現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段，搭建信息化平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，信息全程共享，這些都意味著財務(wù)管控發(fā)揮的作用比傳統(tǒng)時期要重要得多。財務(wù)分析立足于實際業(yè)務(wù)，透過財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘出背后的業(yè)務(wù)原因，實現(xiàn)財務(wù)工作要為經(jīng)營管理服務(wù)，為業(yè)務(wù)服務(wù)，為集團決策提供支撐。

2 集團企業(yè)財務(wù)管理與控制的現(xiàn)狀及存在的問題

2.1 集團治理結(jié)構(gòu)模糊，責權(quán)利劃分不明確

集團企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)較單一企業(yè)要復(fù)雜得多，一級公司對外投資形成二級公司，二級公司對外投資形成三級公司，各級公司之間的股權(quán)關(guān)系又分為全資、控股、參股、重大影響等種種不一，不同類型的子公司集團管控的策略不同，對子公司集權(quán)分權(quán)的程度不同，而內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的清晰穩(wěn)定，是實施財務(wù)管控的依托。集團企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不健全，股權(quán)轉(zhuǎn)讓變更頻繁，管理權(quán)限不清晰，審批流程不確定，責權(quán)利劃分不明確，均會造成財務(wù)管控的巨大障礙，影響財務(wù)管控作用的發(fā)揮。

2.2 財務(wù)管控體系不健全，缺少統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算

集團企業(yè)早期的發(fā)展以迅速擴張、搶占市場為目標，側(cè)重于將企業(yè)做大，在做優(yōu)、做強方面明顯不夠，財務(wù)管控體系普遍存在著管控不到位、運行不透明、資源浪費大，建議滯后化的問題，沒有實現(xiàn)有效利用財務(wù)管控手段對企業(yè)的重點業(yè)務(wù)、重要環(huán)節(jié)、重點風險進行統(tǒng)籌把握。集團缺乏統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算指標，無法實現(xiàn)將子公司的經(jīng)營目標統(tǒng)一到集團的戰(zhàn)略目標上來，或者有指標沒有進行有效的考核執(zhí)行，既不利于降低集團的運營成本和經(jīng)營風險，也不利于激發(fā)員工的工作積極性。

2.3 資金管理松散，使用效率不高

無論集團企業(yè)處于何種環(huán)境或何種經(jīng)營階段，資金的管理都處于至高無上的地位，在企業(yè)實踐中，以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為起點的財務(wù)管控模式應(yīng)當而且必須成為企業(yè)日常財務(wù)管控的關(guān)鍵。集團企業(yè)的財務(wù)管控力不強，對子公司的管理松散，必然導(dǎo)致各子公司自主經(jīng)營，各自為政，以追求自身利益為重，甚至背離集團整體利益，難以實現(xiàn)資金在集團內(nèi)部的良性流動，資金緊張和資金冗余現(xiàn)象并存，無形中也會增加集團的財務(wù)成本，造成集團的資源配置不良，資金使用效率不高。投融資業(yè)務(wù)的分散管理，更是給集團企業(yè)埋下巨大的財務(wù)風險隱患。

2.4 核算標準不統(tǒng)一，財務(wù)信息質(zhì)量不高

首先，跨界經(jīng)營是集團企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，子公司的角色千差萬別，不同的行業(yè)，財務(wù)核算辦法、考核指標、投入產(chǎn)出比均有很大差異，這在一定程度上增加了財務(wù)管控的難度。其次，各子公司基于自身多方面因素的考慮，對財務(wù)信息進行調(diào)整、加工，導(dǎo)致數(shù)據(jù)統(tǒng)計的口徑不一致，各子公司間財務(wù)信息的可比性較差，財務(wù)分析夾帶了較大水分，財務(wù)信息的質(zhì)量不高。最后，財務(wù)人員在基礎(chǔ)財務(wù)核算方面耗費太多精力，參與企業(yè)管理、發(fā)揮財務(wù)管控職能的深度明顯不足，財務(wù)分析報告不能反映出經(jīng)營中存在的問題，對業(yè)務(wù)決策支持容易產(chǎn)生誤導(dǎo)的風險，未發(fā)揮出財務(wù)管控的最大價值。

3 加強集團企業(yè)財務(wù)管理與控制的措施

3.1 嚴謹?shù)募瘓F治理結(jié)構(gòu)，清晰的職責劃分

集團企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜、多層次，設(shè)計集團企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)需要系統(tǒng)地考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、組織架構(gòu)的現(xiàn)狀、并借鑒其他同行業(yè)先進企業(yè)的經(jīng)驗。修訂董事會及其專門委員會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的議事規(guī)則，逐步實現(xiàn)外部董事制度，開展經(jīng)理層市場化選聘工作和任期制、契約化管理，建立能上能下的用人機制，優(yōu)化母子公司管控流程，職責劃分，減少審批層級，完善薪酬分配與績效考核的聯(lián)動機制。嚴謹?shù)募瘓F治理結(jié)構(gòu)，清晰的職責劃分，增強了集團企業(yè)的控制力、影響力、抗風險能力。只有這樣，財務(wù)管控才有發(fā)揮作用的基礎(chǔ)和環(huán)境。

3.2 完善財務(wù)管控體系，推行財務(wù)預(yù)算管理

首先，完善集團財務(wù)管控體系，要從制度建設(shè)和人員控制入手。財務(wù)制度由集團統(tǒng)一制定，各子公司要在財務(wù)制度的統(tǒng)一要求下開展業(yè)務(wù)活動，相同業(yè)務(wù)板塊的子公司，會計核算標準相同，流程一致;對各子公司的財務(wù)人員實行垂直管理，財務(wù)人員代表集團對子公司行使管控職能，在嚴格執(zhí)行集團財務(wù)制度的同時，配合和推動子公司業(yè)務(wù)的順利開展，解除財務(wù)人員在管控過程中的后顧之憂，保持其業(yè)務(wù)的獨立性。

其次，在集團范圍內(nèi)推行財務(wù)預(yù)算管理，加強財務(wù)監(jiān)督。財務(wù)預(yù)算是集團對資源、資金的使用計劃，將集團整體經(jīng)營目標分解到各子公司中去，監(jiān)控各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況，對不符合實際經(jīng)營情況的預(yù)算及時調(diào)整，對不按照預(yù)算執(zhí)行的業(yè)務(wù)及時制止，整合重復(fù)資源、閑置資源、碎片化資源，強化對子公司的風險管控能力。按照財務(wù)預(yù)算確定的指標進行績效考核，加強財務(wù)監(jiān)督，使財務(wù)預(yù)算管理貫穿企業(yè)全部經(jīng)營過程中，既保證實現(xiàn)集團協(xié)同效應(yīng)，又可激發(fā)各子公司的工作積極性。

3.3 實行資金集中管控，提高使用效率

資金對企業(yè)發(fā)展的重要性不言而喻，加強資金的管理是財務(wù)管控的核心內(nèi)容。各集團情況不一，會根據(jù)自身的需求，選擇不同的資金管控模式，如統(tǒng)收統(tǒng)支的模式、按預(yù)算撥付備用金的模式、成立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司的模式等，作為一個集團企業(yè)，建立適合的資金管理體系，至關(guān)重要。資金實行集中管控，既便于集團及時掌握子公司的經(jīng)營情況，對資金使用的合理性、合規(guī)性等進行及時監(jiān)控，保障資金安全，又可以在集團范圍內(nèi)合理調(diào)劑資金余缺，提高使用效率，降低資金成本。由集團統(tǒng)一安排籌資、投資計劃，使投、融資活動更加符合集團的整體發(fā)展規(guī)劃，有效規(guī)避經(jīng)營風險。

3.4 提高財務(wù)信息質(zhì)量，為決策提供支撐

在集團范圍內(nèi)，統(tǒng)一財務(wù)制度、會計科目、核算標準，明確會計憑證、會計賬簿和財務(wù)報告的處理程序與方法，借助現(xiàn)代化的信息手段，使財務(wù)人員從日常的數(shù)據(jù)提取、計算中解放出來，從依賴人工到依賴技術(shù)，提供標準化財務(wù)核算支持服務(wù)。提高各子公司財務(wù)信息的可靠性與可比性，避免財務(wù)信息不對稱造成的財務(wù)信息失真，實現(xiàn)財務(wù)信息的共享，使財務(wù)管控更加透明。高質(zhì)量的財務(wù)信息，對各個子公司的業(yè)績評價更加公允，便于調(diào)動各子公司的工作積極性，更能客觀準確地分析出經(jīng)營中出現(xiàn)的問題，找出問題出現(xiàn)的癥結(jié)，為管理層決策提供支撐。

4 結(jié)語

放眼高質(zhì)量發(fā)展的經(jīng)濟新前景，向管理要效益是每一個集團企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，時與勢仍然在于自身的完善，將財務(wù)管控的優(yōu)勢融合到企業(yè)管理中去，財務(wù)管控必將對提升企業(yè)精細化管理能力，實現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效發(fā)揮巨大的作用，在移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能的不斷沖擊下，財務(wù)管控的方法和手段也在不斷提高，新時代，新布局，財務(wù)管控也必將煥發(fā)新的生機和活力。

參考文獻

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