國有企業預算管理的困境及對策探討２

馬蓉蓉

摘 要：隨著社會主義市場經濟體制的不斷發展，國有企業在激烈的市場競爭中想更好地促進自身的發展，就要積極應用各種現代管理工具，注重構建全面預算管理循環體系。全面預算管理是指一種管理活動，包括預算編制、執行和控制、評估和激勵，幫助企業提高管理水平和運營效率，將企業價值發揮最大，實現企業自身的戰略規劃和經營目標。國有企業作為我國經濟發展的中堅力量，在不斷深化的國企改革中，深刻意識到全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式，是企業內部管理控制的重要手段。本文分析了國有企業實施全面預算管理的現狀和存在的問題，并提出改進措施和建議，希望能幫助國有企業增強競爭力，提升企業運營效率。

關鍵詞：預算管理? 國有企業? 預算編制

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）04（b）--02

古有云，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理是指一種管理活動，包括預算編制、執行和控制、評估和激勵，幫助企業提高管理水平和運營效率，將企業價值發揮到最大，實現企業自身的戰略規劃和經營目標。國有企業作為我國經濟發展的中堅力量，在不斷深化的國企改革中，深刻意識到全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式，是企業內部管理控制的重要手段。通過對企業的業務、資金、信息，以及人才的整合，使企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，從而有效地降低成本，規范業務流程，為企業戰略目標的實現提供有力地保證，實現企業價值最大化，進一步推進國有企業的可持續發展。

1 國有企業預算管理的困境及產生的原因

全面預算管理作為一種現代化管理模式，是幫助企業實現戰略目標進行經營管控和績效管理的一種重要的管理工具。隨著我國社會主義經濟的不斷發展，國有企業改革也在不斷地深入，越來越多的國有企業將全面預算管理運用于本企業，并逐步成為企業內部管理和控制的核心手段和方法。但是由于國有企業起步較晚，對全面預算管理的認識不夠科學和全面，導致實際工作中出現很多盲點和誤區，對企業的管理達不到預期的效果。

1.1 對全面預算管理不夠重視

全面預算管理相較于傳統預算管理，最顯著的特點就是全過程、全方位和全員參與。但是目前仍有國有企業領導沒有深刻地理解全面預算管理的精髓，當然也沒有把其真正落實在管理工作中。由于領導的不積極，員工及各部門的參與度就更低了，錯誤的認為預算只是財務部門的事情，其他部門只需要配合填寫一些數據即可，將全面預算簡單的當成財務預算，導致企業全面預算的編制工作不能分解到各個部門，預算編制缺少部門之間的配合和支持，從而使預算的編制不合理，準確性不高，造成全面預算與企業自身的業務脫節，業務的特點不能在全面預算中得到充分反映，缺乏全局觀念和整體意識，更無法切實通過預算管理來提升企業的經濟效益。

1.2 全面預算編制缺乏科學性

國有企業實施全面預算起步較晚，經驗比較少，完全是一種摸著石頭過河的模式，看到其他企業實施全面預算管理并取得了不錯的成效，就盲目的借鑒甚至于生搬硬套。沒有充分考慮到自身企業的主營業務、經營目標以及經營的實際情況。全面預算管理脫離了企業的戰略目標，不可避免地將重點放在短期經營活動上，而忽視了企業長期目標，從而使短期的預算指標無法與企業未來的發展戰略相結合，因此每個期間制定的預算指標不融合，導致全面預算管理常常處于本末倒置的狀態，難以取得預期的效果。目前國有企業大都采用增量或減量的預算編制方法，即根據本企業的歷史數據，通過簡單的加減來計算未來的預算指標。這種編制方法存在很大的問題，國家政策、內外部環境、經營狀況的變動都會給企業的發展造成巨大影響，這些因素的不確定性，會導致預算數據與實際經營情況產生較大的差異，從而使得全面預算管理失去了作為控制和考核業績依據的意義。在預算編制程序方面，絕大多數國有企業采用自上而下的權威模式，下級服從上級即可，沒有充分調動各部門員工參與預算編制和執行預算的積極性，缺乏民主性，容易引起會計信息失真，利潤虛假等不良后果。與此同時，由于各部門之間缺少溝通，預算往往容易偏離實際情況，準確性有待加強。

1.3 預算執行監督力度不大

全面預算管理想要在企業戰略目標的實現中發揮最大的作用，預算的執行與監督是萬萬不可忽視的。而有效地執行與監督一是依托預算指標的細化，二是需要相關管理人員的時時關注與控制，并且必須落實到各崗位各人員。但在實際工作中，由于國有企業組織層級的特殊性、復雜性制約了預算執行的效率。預算指標不夠細化，不能與企業的實際業務相結合，隨意調整預算，導致超預算和預算外支出頻繁出現，使得預算管理“形式重于實質”。國有企業預算管理手段不先進，預算制度不規范，缺乏明確的預算執行流程及有效的監控措施，預算目標偏離企業戰略目標，預算分析僅限于財務數據的比較，而沒有來自各個部門人員的參與，問題原因的分析，改進計劃的跟蹤和反饋等，造成預算管理形同虛設。

1.4 預算與激勵機制不匹配

國有企業全面預算考評是對企業各部門的預算執行情況進行考核與評價，總結預算管理經驗，提高預算管理水平，所以也是組成全面預算管理的重要一環。目前國有企業的預算考評工作不到位，考核側重于財務績效指標，而忽略了非財務績效指標，導致預算考核的片面性。預算激勵約束機制不完善，考核結果沒有與經濟利益掛鉤，無法真正調動預算責任人的積極性。

2 加強國有企業預算管理的對策

全面預算管理對于國有企業實現戰略目標的重要性不言而喻，國有企業應當轉變傳統思想，優化預算管理機制，努力提高預算管理水平，最大限度地發揮全面預算管理的作用。

2.1 提高全員預算的意識

國有企業的每一項工作改革都離不開領導的重視和支持，全面預算管理作為一種戰略管理，需要企業管理層對此有足夠的重視，不能簡單將預算管理看成是財務管理，全面預算管理涉及企業經營活動的各方面、各環節，每個環節的工作都要由不同的部門和人員承擔，管理層積極轉變思想，并向下級部門傳達這一思想，多多開展專題講座、專題培訓會等對全體人員加強全面預算管理重要性的宣傳，提高全員思想意識，鼓勵全體人員積極參與全面預算管理，不定期召開預算管理會議，動員各部門充分溝通，全力合作，不斷強化各部門的預算管理責任。

2.2 結合企業自身經營狀況提高預算編制水平

編制預算是國有企業實施全面預算管理的起點，預算的目標要符合企業戰略意圖，是企業戰略目標的分解和細化，因此國有企業在編制預算時充分考慮自身的業務特點，所處行業的市場環境、競爭對手情況等因素，立足于企業戰略目標，合理的分解形成企業的短期、中期和長期目標。預算的編制方法有很多種，以業務量的多少為基礎，可分為固定預算和彈性預算;以出發點的特征不同為基礎，可分為增量預算和零基預算;以預算期的時間不同為基礎，分為定期預算和滾動預算。不同的預算編制方法有不同優缺點，國有企業在編制預算時不能生搬硬套其他企業的方法或者簡單的使用一種方法，需綜合考慮企業的資源和經濟活動，并通過市場調研與預測，針對不同的業務采用不同的預算編制方法，促使企業資源達到最優化配置。科學的編制預算還應選擇恰當的預算編制程序，在實際編制預算時，企業不能單一采用自上而下的方式，而是先由管理層自上而下的下達預算指標，層層分解至各部門，再由各部門匯總后自下而上逐級反饋，上上下下反復討論、協調、更新，才能編制出適合本企業的預算。

2.3 加強預算的執行力，強化事中控制

事中控制是發揮全面預算管理作用最重要的環節，企業需要建立健全的預算執行制度。首先，管理層下達預算指標應當進行層層分解，層層落實到各部門、各環節、各崗位，各部門在預算期間各項經營活動的依據就是本部門的預算。其次，建立預算執行情況分析制度，準確記錄各項業務的真實財務數據，建立預算和實際數據對照表，追蹤企業整體運營情況，找出企業實際情況與預算目標的偏差，及時反饋給各部門，各部門認真分析產生差異的原因，找出運營過程中出現的問題，提交適當的改進措施形成分析報告反饋給管理層。預算管理部門應定期匯總分析各部門報告，編制企業整體預算執行情況報告，為下期編制預算提供依據，也給企業提供真正的可鑒管理經驗。最后，預算一旦下達一般不予調整，對于超預算及預算外事項，應當建立一套嚴肅有效地審批流程，預算調整事項不能偏離企業的戰略目標，調整的重點應放在預算執行中出現的不合理的方面，如涉及預算內容和金額的調整應當嚴格按審批流程執行并在企業內部公示，以維護預算的嚴肅性。

2.4 建立健全全面預算管理的考核機制

對于任何一項制度來說，如果不對其進行監督和考核，就會形同虛設。國有企業建立完善的全面預算管理考核與評價機制，并對考核結果給予獎勵懲罰，是實現預算管理效益的必要措施。在實際工作中，企業可以將平衡計分卡應用到全面預算考核體系中，這種績效方法改變了企業以往只關注財務指標的考核體系的缺陷，反映了財務指標和非財務指標的平衡，長期目標和短期目標的平衡，結果性指標與動因性指標之間的平衡。合理設置預算考核指標，結合各部門的實際情況，目標的達成不可輕而易舉，也不能遙不可及。同時，應將考核結果與員工薪酬掛鉤，做到有獎勵有懲罰，堅持物質和精神相結合、個人利益和集體利益相結合、短期激勵和長期激勵相結合等原則，充分調動每位員工的積極性和創造性，使得全體員工為實現企業戰略目標而共同努力。

在國企深化改革的背景下，國有企業應當認清當前嚴峻的經濟形勢和復雜的市場環境，深刻認識到推行全面預算管理對企業實現戰略目標、經營規劃以及加強企業競爭力有著重要影響。盡管目前國有企業在全面預算管理中存在不少的問題，但仍然需要我們找出相應地解決措施，真正發揮全面預算的作用，實現企業的可持續發展。

參考文獻

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