燃氣企業內部控制管理淺析

舒江磊

摘 要 燃氣企業的生存與發展關乎我國能源供應。隨著經濟發展的需求增加，企業內的投資項目逐漸增多，投資所需的資金規模也越來越大，這給企業的資產結構帶來了巨大的壓力。為了適應外部環境變化趨勢，燃氣企業應當從內部改革入手，明確內部控制對財務決策以及業務活動的控制工作，為企業的發展創造環境基礎。

關鍵詞 燃氣企業 內部控制 管理策略

一、燃氣企業內部控制管理的問題分析

（一）內控文化環境較為薄弱

當前，大部分現代化的燃氣公司已經建立了基礎的內部治理結構。但是，企業管理層人員具有較大的自主經營權，管理層也是企業的監督層，企業財務決策難免受個人管理觀念影響。尤其在決策程序不規范的情況下，很難保證企業投資決策的科學性。燃氣公司是銷售型企業，企業的經營業績與企業的品牌聲譽直接掛鉤，企業管理層更多關注業績提升，對于企業發展方向、內控管理工作重視程度不夠。另外，燃氣企業的內部控制僅僅停留在財務管理層面，其他工作人員參與程度較低，再加上企業內缺乏有效的約束機制，造成該項制度實施效果大打折扣。

（二）風險評估體系尚未健全

現階段，燃氣行業受國家政策和行業反壟斷的競爭壓力，企業在經營管理中難免存在運營風險和法律風險。大部分燃氣企業都較為重視風險管理工作。燃氣企業的風險因素包括：企業為了擴大市場占有率，在營銷手段方面投入大量的成本費用，影響企業的經濟利潤;企業管線和生產設備較為復雜，機械設備的維護成本較高，企業不僅要投入一定的維護成本，還會受設備安全運行風險的影響;燃氣銷售行業中存在價格惡性競爭，部分企業優勢不足，競爭處于被動狀態，財務風險和市場風險都是無法完全避免的。[1]目前，燃氣企業的風險評估以自評方式為主，風險管理機制不健全，不利于企業的長期發展。

（三）內控活動執行不力

當前，燃氣企業內控活動執行不力主要表現在以下幾個方面：其一，采購環節尚未實現精細化管理，采購審批隨意性較大，且沒有結合戰略規劃與庫存情況，自行采購現象依舊存在，采購環節也因無人監管形成風險點。其二，企業往往采用總經理審批的方式，管理層過度關注安全和銷量指標，對成本、價格及效率等指標考慮不足，沒有建立嚴格的KPI（關鍵績效指標）管理制度，使得成本控制成效不佳。其三，日常運行費用和管理費用開支規模較大，對外經費消耗太多，再加上企業尚未建立規范的執行標準，在無形之中會增加企業的運行成本。

（四）內控監督作用弱化

內部控制機制的貫徹落實離不開相應的監督管理，但目前，燃氣公司尚未設置內部審計部門，內部監管也是由財務部門牽頭管理，定期開展專項審計工作。財務部門與其他業務職能部門平行，無法保證審計工作的獨立性;同時，內部監督工作沒有完全覆蓋企業的全部業務流程，影響了內部控制的執行效率。

二、燃氣企業改進內部控制管理的有效策略

（一）完善內部控制管理環境

一方面，燃氣企業要強化內控文化的建設工作。管理層人員要重視員工的培訓工作，引導基層員工認同和參與內控文化建設工作，提升員工的歸屬感和忠誠度，并落實每一個崗位的職責權限，建立嚴格的崗位責任制。另一方面，建立更符合實際的內控制度，包括預算管理制度、授權審批制度、費用報銷制度等，將內部控制制度內容編制成完善的內控手冊。內控手冊要盡可能涵蓋企業所有的業務項目，如財務報告、物資采購、倉庫管理、工程建設、人力資源，形成規范化的指引文件，為企業各項工作行為提供操作典范。

（二）健全風險評估體系

首先，燃氣企業要選擇合理的風險識別方法，了解企業經營管理面臨的安全風險、運營風險、政策風險以及財務風險等，能夠在復雜的經營環境中及時識別風險因素。風險識別的方法本身多種多樣，包括頭腦風暴法、專家判斷法、德爾菲法、流程圖法、魚骨法等。在方法選擇上，既要依靠專業人員的經驗判斷，還要分析以往的經驗數據，借助信息技術有效識別風險因素。

其次，燃氣企業要做好風險等級評估工作，即對風險因素進行量化分析。由專業的評估人員組成風險評估小組，對風險因素進行等級評估。在這一過程中，企業可以采用環境分析法、生產流程法以及組織圖分析法來對各項風險因素進行評估，將風險危害等級細化為低、中低、中、中高、高幾個等級;還要分析風險發生概率，建立風險等級圖，為管理層的投資決策提供信息依據。[2]

最后，燃氣企業要強化風險應對策略，包括營運風險、法律風險、物料供應風險、財務風險、環境安全風險、市場風險、聲譽風險、人力資源風險以及信息安全風險。以財務風險為例，燃氣企業財務風險主要表現在客戶授信風險、票據管理風險以及稅務處理風險等方面。在管理策略上具體政策包括：建立應收賬款催收制度，及時發布應收賬款信息，提高資金回籠效率;嚴格控制預付賬款適用，及時錄入會計信息;合理使用和管理存兌匯票;規范現金支票的接收審批流程;定期開展財務審計工作;組織會計人員及時獲取稅收政策信息，做好與稅務機關的溝通，增強稅務籌劃的準確性。

（三）提高內部控制活動的執行效率

第一，注重內控基本流程的管理。完善有效的內控制度需要重視業務流程的銜接工作，燃氣企業應當積極推行BPR2.0業務流程再造，全面梳理企業業務決策，明確內部控制的關鍵點，包括職責權限分離、內部審計、實物管控、會計憑證管理等。目前，燃氣企業的業務模塊可以細化為采購管理、倉庫管理、固定資產管理、工程管理、市場管理、生產運行管理、財務管理、人力資源管理、風險管理。以采購管理模塊為例，內部控制管理工作的著力點應當包括采購授權審批、采購預算管理、市場調研、采購驗收入庫、采購付款控制、應付賬款管理等幾個方面。以市場管理模塊為例，內部控制管理工作的著力點應當包括物價問價把控、價格優惠審批、合同會簽、合同與檔案管理、客服抄表與客戶雙方確認、異常情況記錄、制表復核、收費專員管理等幾個方面。

第二，落實績效考核制度。客觀公正的績效考核機制是完善內部控制閉環管理的保障。燃氣企業不僅要在一定時間內對企業經營業績進行評價，還要檢查內部控制體系的完善性，如TMS系統中業務審批權限的設置是否嚴格按照內控要求、線下審批手續是否完善。績效考核的落實需要經過考核計劃制定、考核實施流程規定、考核結果反饋、后期整改等環節，需要全體人員的高度參與，配合完成每一期的考核工作。燃氣企業可以實行積分管理制度，以基層員工積分評價為例，可以將考核標準細化為考核及考勤、榮譽及投訴、學習及紀律、建議及資源共享、公司活動與比賽競技、安全管理幾個方面。由綜合管理部門、財務部門、市場部門、活動組織部門等共同打分評價，并將考核結果與員工的薪資增長和崗位晉升直接掛鉤，逐步形成較為完善的績效考核體系。[3]

（四）強化內部控制管理的監督作用

一方面，燃氣公司要不斷優化信息管理系統，在當前ERP系統應用的基礎上將更多的管理模塊納入系統統一管理，如供應商分類管理模塊、客戶信息深層次劃分模塊、合同線上審批操作模塊。同時，重視財務管理信息系統的管理范圍，加強開發供應鏈、銀行賬戶對接、工程管理、款項回收、人力資源控制等功能模塊的對接，進一步提升信息共享的及時性和透明化，從而起到加強監督的作用。另一方面，在企業內部建立獨立的審計部門，借助外部審計機構的協助，定期對企業的經營管理開展分析會議，及時發現工作內控機制運行中存在的問題，編制管理意見書，并督促相關部門整改，實現內部控制的有效性。

三、結語

燃氣企業開展內部控制工作是企業保證財產和資源安全的有效方式，也是防范各項經營風險的必要舉措。因此，燃氣公司應當把握自身在內部控制實踐中存在的不足之處，從環境基礎建設、風險評估落地、提高執行效率以及強化內控監督幾個方面入手，不斷優化企業內部控制管理體系。

（作者單位為中海油浙江天然氣利用有限責任公司）

參考文獻

[1] 張閩川.基于財務視角的城市燃氣經營企業內控管理[J].財會學習，2019（23）：252.

[2] 張艷紅.基于財務視角的燃氣企業內控管理模式相關分析[J].現代商業，2019（13）：160-161.

[3] 魏貞珍. J燃氣公司內控管理改進研究[D].南昌大學，2018.