淺析文化行業國有企業全面預算管理問題與對策

張炬輝

摘 要 隨著市場經濟的快速發展，企業間的競爭日益加劇，競爭的范圍已經擴大到了企業的方方面面，任何方面的短板，都會嚴重制約企業的長遠快速發展。企業管理是一個有機的系統性的管理體系，各個部門和模塊都是不可分割的，站在企業戰略的高度來看，需要一種可以實現全局管理的有效工具來將企業的各種投入產出進行量化和有機關聯，最終促進企業戰略的實施和落地。預算管理是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理地配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動企業戰略目標實現的管理活動。其具有良好的規劃與計劃功能、溝通與協調功能、控制與監督功能、考核與評價功能，被大多數國有企業廣泛采用。本文以所在文化行業國有企業T公司為例，對在實踐工作中實施全面預算管理存在的主要問題進行分析，并針對問題提出改進建議措施。

關鍵詞 全面預算管理 國有企業 戰略管理

企業管理是一個有機的系統性的管理體系，各個部門和模塊都是不可分割的，站在企業戰略的高度來看，就需要一種可以實現全局管理的有效工具來將企業的各種投入產出進行量化和有機關聯，最終促進企業戰略的實施和落地，最有效的工具就是全面預算管理。通過全面預算管理這一管理工具，可以將企業的各個部門和各項業務都統一納入規劃、分析和管控，從而有效地促進戰略目標的實現。

一、案例背景

本文以T公司為研究主體，T公司是C集團公司旗下四大板塊之一院線板塊公司，成立于2009年，管理著下屬17家直營劇院，外加票務公司、咨詢公司和內容制作公司，主要業務內容包括劇院運營管理、演出項目經紀、票務服務、咨詢服務、內容制作。其母公司C集團公司，組建于2004年4月，是經國務院批準，由成立于1957年的A演出公司和成立于1950的B藝術展覽中心轉企改制組建而成。2018年12月，C集團公司完成了公司制改制，由全民所有制企業改制為國有獨資公司。

二、T公司全面預算管理的現狀及存在的問題

T公司已成立多年，旗下管理近20家公司，業務內容廣泛，下屬子公司中有個別公司會編制簡單的年度預算表，主要反映一些經營結果指標，如收入、利潤、主要成本費用，缺乏一套專業完整的與業務緊密聯系的預算報表。目前來看，T公司沒有全面系統地推行全面預算管理，全面預算管理體系欠缺，公司治理更多是根據管理者的經驗，缺少規劃性和指導性，不利于戰略目標的實現。

（一）管理方式陳舊

T公司所在C集團公司2018年剛剛改制，改制前公司管理沿用事業單位管理方式為主，全面預算管理沒有作為重要管理手段得到使用，僅部分公司和一些演出項目采用預算編制和管控的方式，但由于缺少相關制度和考核等，在很大程度上流于形式，未起到預算管控的作用和效果。另外，C集團公司和T公司所在行業是文化行業，而文化行業的市場化發展相對滯后，導致人才建設、組織結構設置、經營管理方式離市場化的運作方式有一定距離，這些因素間接導致預算管理沒有得到重視和貫徹執行。

（二）預算管理的應用環境嚴重欠缺

T公司的戰略目標比較模糊，是通過對比行業最強的競爭對手來確立目標，例如從目前的十幾家直營劇院，未來增加到幾十家直營劇院，建立更大的劇院演出平臺。這個目標有一定的指導性，但缺乏進一步的戰略規劃。T公司的業務計劃不明確，經營目標的制定不是以戰略目標為指引，而是參照上年度的經營結果和一定的增長幅度來制定當年度的經營目標，造成與戰略目標和規劃的脫節。

另外T公司的組織架構比較簡單，除公司管理層由總經理和兩位副總經理構成，剩下的是各部門總監和各層級員工，沒有針對全面預算管理建立有針對性的組織體系，造成預算管理松散、隨意，預算編制、執行、考核等環節容易流于形式，預算管理的作用得不到發揮。預算編制完成后，具體如何執行、考評等沒有制度依據，預算管理體系存在漏洞。

T公司在預算管理中未使用相關信息系統，目前采用的方式停留在Excel表格編制上，自動化程度不高，編制效率低，編制過程需要耗費大量的精力來核查，并且在后期預算執行和分析時非常不便，造成人力成本和時間成本的巨大浪費。

（三）預算管理意識比較落后

T公司和C集團公司所在行業都屬于文化行業，國內文化行業市場化發展相對滯后，導致人才、管理方式方法一直處于劣勢，加上C集團公司剛剛轉制，過去50多年的事業單位發展模式仍然產生著影響，其中演出和展覽板塊的業務與政府活動聯系緊密，遠離市場，文旅和院線板塊相對市場化，特別是T公司的院線板塊，成立時間短，近幾年發展迅速。由于這一行業國內存在若干競爭對手，市場競爭逐漸加劇，但院線運營管理這一模式同時又與劇院所在地的政府部門聯系緊密，國內所有大型劇院的經營都離不開政府的補貼，所以決定了劇院經營管理的目標不是單一地考慮經濟效益，同時也要考慮社會效益。這在某種程度上決定了維護政府關系和申請補貼是這一行業的一大特點，完全的市場化運作的重要性被削弱，直接導致企業經營管理在方式方法上和資源投入上與一般的市場充分競爭性公司存在較大差異，進而導致一直以來管理層和員工的預算管理意識都相對滯后。

此外，財務部門仍存在“重核算、輕管理”的思想，將大部分財務工作者配備給會計核算相關工作崗位，預算崗位的人員配備數量不足。全面預算管理涉及企業經營的方方面面，要求預算管理者不僅有扎實的財會專業知識，還要有全局的視野和思維，對外部經營環境保持敏銳性，以及具備良好的組織協調能力和溝通表達能力，但不少預算工作者還沒能夠“跳出財務的圈子看預算”，履職能力無法適應全面預算管理的需求。

（四）行業或業務特點降低了預算管理的必要性和增加了預算管理的難度

T公司所在行業開展的是劇院運營管理和演出項目經紀業務，行業特點或業務特點有兩個特色：一是劇院運營管理模式相對固定，成本費用構成中比例最大的是購買演出項目成本支出和人工成本支出，其次是物業費、水電費、維修費等相對固定的費用，剩下的主要費用包括廣告宣傳費、差旅費、辦公費等日常費用，但這部分占比很小。二是演出項目的特點決定了收入預測有較大不確定性，特別是演出項目的票房情況，同時受引進節目的質量、當地觀眾的消費水平和接受程度、廣告宣傳的力度等多種因素的影響，充滿較大的不可預測性。

因此，預算編制遇到的問題有：一方面，成本費用相對穩定可預測，有預算和沒有預算對經營管理沒有太大指導意義;另一方面，演出票房收入有很大的不可預測性，與市場宣傳的投入、當地觀眾的喜好和消費能力、演出節目的質量和價格等都有關系，面對這些問題，預算又很難做到準確，再加上演出項目的確定很多時候具有隨時性，比如第四季度的演出內容和成本很可能要在第三季度才能排期確定，因此很難提前一年編制預算，導致編制年度預算時存在很大不確定性。基于以上兩方面因素，經營管理層和執行層普遍不認為預算管理對經營管理有很大的作用，公司各級員工對預算管理沒有積極性，導致預算管理工作的推進阻力很大。

三、加強全面預算管理的策略措施

（一）積極探索和實踐改制后的科學管理模式

全面預算管理不僅僅是財務工具，更是戰略管理和有效執行的管理工具，對全面預算管理工作的推進，必須把全面預算管理提升到戰略的層面去對待，在公司的各個層級進行宣貫。市場化發展較慢的文化行業的國有企業，更需要管理層盡快轉變管理思路，引入科學現代的管理手段和方法，其中建立符合自身企業特點的全面預算管理體系十分重要，特別要注意的是與企業的戰略目標和規劃有機結合，避免預算管理與企業戰略脫節。另外，有必要通過招聘專業人才、提升員工整體的業務水平、設計合理的組織機構、制定相關的各項制度等具體手段，確保全面預算管理的執行和落地。

（二）加快完善預算管理的應用環境

企業在開展全面預算管理工作前，很重要的一項工作是要審視企業自身是否已經具備有效開展預算管理工作的基礎環境。從T公司的情況來分析，其基礎環境比較薄弱，因此需要有針對性地提高和完善。

首先，戰略目標不清晰和業務計劃不明確的問題，T公司管理層可以結合企業的愿景和使命，通過分析論證形成戰略目標，這個戰略目標要有明確的數量特征和時間界限，時間跨度可以是5年或者更長。同時，還要有實現戰略目標的實施步驟和策略，時間跨度可以是3年。然后再進一步細化，按照戰略目標對業務活動進行具體描述和制定詳細計劃，通過量化形成年度的經營目標，從而與預算管理實現有機結合。通過這樣一個由大到小、由宏觀到微觀的過程，實現預算目標與戰略目標的結合，也避免經營指標的制定存在人為隨意性和盲目性。

其次，T公司組織結構比較簡單，未形成專門實行預算管理的組織體系，參照國內成熟上市公司的通用做法，為加強對全面預算工作的組織領導，可以在企業內部成立專門的預算管理決策機構和管理機構——預算管理委員會和預算管理辦公室，通過明確這兩個機構的職責權限、授權批準程序和工作協調機制，防止預算管理松散隨意，避免預算編制、執行、考核等各環節流于形式。

再次，T公司應盡快建立與預算管理有關的制度，包括預算管理制度、內部控制制度、績效考核和激勵制度等，夯實預算管理的制度基礎，使全面預算管理的實施有規可依、有章可循。其中預算管理制度可細分為編制制度、執行與控制制度、調整制度、分析與報告制度、考評制度等方面。

最后，T公司有必要結合業務特點，將現有的Excel方式預算管理放到信息系統中，與企業的OA系統、財務賬務系統關聯，這樣不但可以提升預算編制的準確性和快捷性，在預算執行和分析過程中，也能及時掌握預算執行情況，快速獲取相關數據進行分析，提升預算管理的效率，財務工作者也可以減少在大量基礎工作上耗費的精力，從而將更多的精力投入到分析和匯報等更有價值的方面，為企業發展創造更大的價值。

（三）增強全員預算管理的意識和管理理念

任何先進的管理方法從引進到發揮作用都需要一個過程，全面預算管理也不例外。國有企業目前首先要做的就是深化全體員工的全面預算管理理念，將其與企業文化有機融合在一起，這是工作順利開展的前提。此外，國有企業相比其他企業有獨特的管理特色，企業領導的重視和支持決定了各項工作推進能否成功，因此，要使全面預算管理在國有企業中發揮應有的作用，需要企業管理層對此項工作有足夠的重視，不能認為預算管理僅僅只是財務部門的事情，要將全面預算管理與企業戰略緊密結合起來，并通過各種方式、渠道對全面預算管理的重要性進行宣貫，號召企業的各個部門通力合作，充分認識到自己部門在實現全面預算管理目標中的不可缺少性。采取的方法包括管理層在一些重要會議上進行宣貫和強調、在預算管理的組織體系中引入各個部門的負責人、圍繞預算管理的具體工作加強財務與各部門的溝通等，從而切實增強全員的預算管理意識和理念。

（四）設計并實行針對行業和業務特點的預算管理模式

T公司及下屬公司所在行業和業務相對穩定，成本費用結構穩定，其中人工和租金物業這幾項不可控費用占期間費用的比例為70%～90%，特別是人工成本占期間費用的比例為50%～90%。其他大額支出主要是為各種演出項目支付的演出費，這些單個演出項目的收入成本預算有一部分需要到下半年甚至更晚才能確定。因此，在編制企業整體年度項目預算時，可以根據經營目標先編制項目整體收入和成本預算，同時針對具體單個項目編制單個項目預算，單個項目預算在管控的同時，也在年度項目預算的范圍內進行管控，以此來保證整體項目預算和單個項目預算的動態管理，通過這種方式，可以指導經營管理層更好地對單個項目和年度經營預算進行管理。

另一個難點在于收入預算的管控，可以在年度經營目標設定的預算收入范圍內，通過對演出項目的收入預算執行情況的分析，有效指導未來演出項目的選擇和運營。通過分析總結，可以發現對演出項目類的預算，一方面要做好人員成本的控制、引進演出項目價格的談判，另一方面要做好預算分析，特別是對收入和成本執行情況的分析，有效指導企業管理層下個階段的工作開展，有助于更好地實現年度經營目標。隨著下屬劇院的增加，預算管理的優勢在板塊整體層面會體現得更加充分。

四、結語

國有企業特別是文化行業的國有企業發展至今，越來越多的企業開始實行市場化運作，隨著市場經濟的發展，未來會繼續沿著這條道路走下去，但是因為種種內在和外在的因素和限制，所以需要克服一系列的困難和問題。需要肯定的是全面預算管理作為一個成熟的并經過實踐驗證的管理工具，在實現企業戰略目標、協調內外部資源、服務企業戰略規劃方面，具有重要的正面作用和積極意義。全面預算管理可以真正拆分和量化企業的戰略目標，通過事前、事中和事后的管控，確保企業戰略從始至終得到執行和貫徹。因此，真正發揮全面預算管理的作用，關系到企業的健康、可持續發展。目前國有企業的全面預算管理仍存在一些問題，企業應高度重視并采取措施，只有這樣才能促使國有企業在競爭日益激烈的市場環境中保持活力并獲得持續健康發展。

（作者單位為中國對外文化集團有限公司）

參考文獻

[1] 徐儉梅.如何優化國有企業全面預算管理[J].當代會計，2018（12）：40-41.

[2] 張瓊瓊.國有企業全面預算管理存在的問題及對策分析——以S公司為例[J].會計師，2018（22）：33-34.

[3] 曾力.大型央企全面預算管理體系、困境與優化對策[J].財務與會計，2015（1）：21-25.