建筑企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略定位

矯以琳

[摘 ? ?要] 財(cái)務(wù)共享服務(wù)提供了一種全新的財(cái)務(wù)管理模式，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已在中國企業(yè)中受到了廣泛接納，其中有不少的成功案例。文章在此基礎(chǔ)上，提出了一套針對建筑企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的戰(zhàn)略定位模型，在建設(shè)目標(biāo)和建設(shè)模式兩方面提供了理論指導(dǎo)。

[關(guān)鍵詞] 財(cái)務(wù)共享服務(wù);建筑施工企業(yè);戰(zhàn)略定位

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 07. 019

[中圖分類號] F275;F232 ? ?[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] ?A ? ? ?[文章編號] ?1673 - 0194（2020）07- 0041- 03

1 ? ? ?引 ? ?言

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)內(nèi)部管控要求的提高，在萬科、龍湖、碧桂園等房地產(chǎn)龍頭企業(yè)的帶領(lǐng)下，財(cái)務(wù)共享中心（Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC）在越來越多的大型建設(shè)集團(tuán)中推廣使用。作為一種全新的財(cái)務(wù)管理體系，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是財(cái)務(wù)的“工業(yè)化革命”，是財(cái)務(wù)走向業(yè)務(wù)，業(yè)財(cái)融合的過程。

與傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式相比，F(xiàn)SSC在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、精細(xì)化管理和風(fēng)險(xiǎn)管控等方面具有突破性的優(yōu)勢;同時(shí)，建筑行業(yè)由于其獨(dú)特的生產(chǎn)經(jīng)營模式而存在地域廣泛、多重財(cái)務(wù)主體等問題，眾多建筑施工企業(yè)開始嘗試建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心。但我國財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用普及較晚，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)對于許多企業(yè)，尤其是建筑企業(yè)集團(tuán)，仍然是一塊硬骨頭，在建設(shè)過程中很容易違背初衷，誤入歧途。為找準(zhǔn)共享中心的建設(shè)方向、縮短建設(shè)時(shí)間，提高建設(shè)質(zhì)量，本文針對建筑企業(yè)集團(tuán)提出了一套合理的、規(guī)范化的、具有普遍適用性的FSSC建設(shè)模型。該模型主要討論了在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)中如何進(jìn)行戰(zhàn)略定位的問題。

2 ? ? ?財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)模型

FSSC是一種與互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，通過將分布在不同地區(qū)的會計(jì)實(shí)體同質(zhì)化、重復(fù)性、頻率高的事務(wù)集中在一個(gè)特定的地點(diǎn)和平臺處理，以提高效率和降低成本[1]。鑒于建筑企業(yè)集團(tuán)具有一些普遍的特點(diǎn)，在借鑒大量的建筑企業(yè)集團(tuán)共享中心建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，可以總結(jié)出一套具有普遍適用性的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)模型。通過該模型，建筑企業(yè)可以更加快捷準(zhǔn)確地識別出財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略定位，指導(dǎo)FSSC建設(shè)。

3 ? ? ?財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)路徑

建設(shè)FSSC的第一步就是要在企業(yè)籌備建設(shè)小組，通過專門的組織來進(jìn)行前期的調(diào)研、戰(zhàn)略定位的選擇以及組織人員的規(guī)劃[2]。共享中心建設(shè)的第二步是在確定人員配備方案后，由建設(shè)小組與子公司的各業(yè)務(wù)單位溝通，梳理子公司現(xiàn)存的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程及制度，依照共享中心的戰(zhàn)略定位進(jìn)行流程重組，確立完善的制度與精簡高效的財(cái)務(wù)處理流程。共享中心建設(shè)的第三步，由建設(shè)小組與軟件公司溝通，進(jìn)行共享中心的基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃和信息系統(tǒng)規(guī)劃，確立為保障FSSC正常運(yùn)營所必需的基礎(chǔ)設(shè)施和信息平臺，并處理好不同子公司中各模塊和數(shù)據(jù)信息的兼容性問題，使數(shù)據(jù)接口協(xié)調(diào)一致[3]。FSSC建設(shè)的最后一步是進(jìn)行共享中心的運(yùn)營體系規(guī)劃，確定服務(wù)管理跟蹤與改善辦法和相應(yīng)的服務(wù)支持工具。其流程如圖1所示。

戰(zhàn)略定位的選擇以及組織人員的規(guī)劃是財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的第一步，也是重中之重，下面著重從戰(zhàn)略定位上給出建設(shè)模型與需要注意的事項(xiàng)。

4 ? ? ?財(cái)務(wù)共享中心戰(zhàn)略定位模型

FSSC的戰(zhàn)略定位處于框架的統(tǒng)領(lǐng)位置，從戰(zhàn)略層面決定了整個(gè)服務(wù)中心的導(dǎo)向，引導(dǎo)框架中其他模塊的實(shí)施不偏離既定的軌道，確保同組織戰(zhàn)略保持一致[4]。戰(zhàn)略定位可以細(xì)分為建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)模式兩項(xiàng)，應(yīng)依次進(jìn)行確認(rèn)，最終構(gòu)成一個(gè)基本的戰(zhàn)略定位框架。

4.1 ? 建設(shè)目標(biāo)

通過總結(jié)大量的案例，建筑企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)目標(biāo)大抵可以歸納為成本降低、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、風(fēng)險(xiǎn)可控、強(qiáng)化資金管理、提高子公司業(yè)務(wù)管理靈活性和支持集團(tuán)戰(zhàn)略和永續(xù)發(fā)展六項(xiàng)。建設(shè)目標(biāo)的選擇既不能貪多也不能有所遺漏，如果選擇的目標(biāo)過多，會使共享中心的建設(shè)缺少重心，無法實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。

為了能夠更精確地制定建設(shè)目標(biāo)，可以通過魚骨分析法，從人、時(shí)、事、物、地五個(gè)維度分析建筑企業(yè)集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的根本原因，并據(jù)此來確定建設(shè)目標(biāo)。

人：FSSC涉及的對象是誰，包括人、單位、團(tuán)隊(duì)。例如：每年國有施工企業(yè)都會招聘大量的應(yīng)屆大學(xué)生。當(dāng)代年輕人的就業(yè)理念更加先進(jìn)，對個(gè)人的前途有更多的想法，對工作環(huán)境（客觀物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境等）有著更高的追求。而國有施工企業(yè)普遍存在人事關(guān)系復(fù)雜、人員任用不合理不對口、人員流動性大和歸屬感不強(qiáng)等問題[5]。此時(shí)應(yīng)該考慮支持集團(tuán)戰(zhàn)略和永續(xù)發(fā)展這一目標(biāo)，在共享中心建設(shè)中應(yīng)根據(jù)此目標(biāo)建立同工同酬等相應(yīng)的制度，改進(jìn)企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)，以強(qiáng)化集團(tuán)人力資源管控，保障共享中心人員穩(wěn)定。

時(shí)：即時(shí)效性，指當(dāng)前的工作效率是否存在問題，在FSSC建設(shè)完成后，能否對集團(tuán)的事務(wù)處理效率有所提升。例如：建筑企業(yè)集團(tuán)設(shè)有多個(gè)子公司，子公司項(xiàng)目散布的區(qū)域較廣，且每個(gè)項(xiàng)目部都獨(dú)立進(jìn)行核算，這就致使項(xiàng)目間缺乏交流與溝通，信息無法及時(shí)有效傳遞，管理效率效果差。

對于此種情況，當(dāng)建筑企業(yè)集團(tuán)管理地域跨度大，分（子）公司難以及時(shí)、準(zhǔn)確掌握基層單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果時(shí)，應(yīng)考慮財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型這一目標(biāo)，利用 “云財(cái)務(wù)”管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)審批、移動審批，強(qiáng)化信息傳達(dá)的渠道，減少信息失真，通過財(cái)務(wù)共享中心更加及時(shí)有效地收集匯總財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)走向業(yè)務(wù)，業(yè)財(cái)融合。

事：對FSSC產(chǎn)生需求的事情，國家相關(guān)的政策和經(jīng)濟(jì)形勢等。例如，建筑企業(yè)中，管理層對項(xiàng)目財(cái)務(wù)的監(jiān)管難度較大，雖然總部制定了詳細(xì)的規(guī)章制度，也設(shè)置了內(nèi)部監(jiān)督和內(nèi)部審計(jì)環(huán)節(jié)，但由于工程項(xiàng)目普遍建設(shè)周期較長，物資采購成本受市場經(jīng)濟(jì)影響波動較大， 容易面臨原材料、人工成本上漲等風(fēng)險(xiǎn)[6]，部分項(xiàng)目常會出現(xiàn)超權(quán)限范圍審批、超制度規(guī)定采購、超合同條件付款等現(xiàn)象。此時(shí)就應(yīng)將“風(fēng)險(xiǎn)可控”設(shè)定為FSSC的建設(shè)目標(biāo)，將集團(tuán)各子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)制度進(jìn)行統(tǒng)一并完善，以實(shí)現(xiàn)對該類業(yè)務(wù)的事前和時(shí)候控制，并進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)對各子公司的管理。

物：指集團(tuán)當(dāng)前已有的信息平臺和資源，以及建設(shè)FSSC所缺少的資源。例如：集團(tuán)子公司在使用現(xiàn)有信息系統(tǒng)時(shí)，通常會按照自己的習(xí)慣進(jìn)行數(shù)據(jù)編碼，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這導(dǎo)致子模塊間共享信息時(shí)，需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，既耗費(fèi)了額外的成本，還造成了信息的失真。

這種情況下，統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口和聯(lián)通各子系統(tǒng)就是建設(shè)共享中心的重心。為保證財(cái)務(wù)共享中心的連貫性和一致性，應(yīng)將集團(tuán)原有的各子系統(tǒng)全部更換，重新定義數(shù)據(jù)接口，但購買信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)遷移和人員培訓(xùn)會產(chǎn)生巨額成本。此時(shí)，若將成本降低作為建設(shè)目標(biāo)，則可在原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上搭建共享中心，建立數(shù)據(jù)通道，這既減少購買信息系統(tǒng)的成本，也降低了財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)人員的學(xué)習(xí)成本和學(xué)習(xí)時(shí)間，能夠使共享中心能夠更快地發(fā)揮作用。

地：不僅指地理位置，還指該地的政治環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等外部環(huán)境。如建筑企業(yè)通常會同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)工程，一方面，項(xiàng)目的跨區(qū)域性較強(qiáng)。不同地區(qū)的材料成本、人工成本不同，資金管控難度大，需要耗費(fèi)大量的資源對資金流進(jìn)行跟蹤。另一方面建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定其項(xiàng)目占用的資金量較大，整個(gè)集團(tuán)的資金相對分散，產(chǎn)生了大量的閑置資金。

這兩方面問題共同導(dǎo)致了集團(tuán)資金的浪費(fèi)，此時(shí)應(yīng)考慮將強(qiáng)化資金管控作為共享中心的建設(shè)目標(biāo)，制定協(xié)調(diào)統(tǒng)一的資金管控制度，搭建“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)和資金管理平臺對集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一的資金計(jì)劃、資金結(jié)算以及票據(jù)管理等。通過與其他信息系統(tǒng)的協(xié)同，對各個(gè)項(xiàng)目的資金進(jìn)行合理調(diào)度，使各項(xiàng)目在整體上達(dá)到資金的動態(tài)平衡，從而有效優(yōu)化集團(tuán)資源配置，提高資金使用效率。

目標(biāo)建設(shè)如圖2所示。

4.2 ? 建設(shè)模式

在FSSC的建設(shè)籌備中，選擇單一中心模式還是多中心并行模式是需要首先解決的問題。從經(jīng)濟(jì)角度上看，單一中心在物資和人員配置上更容易產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，可以相對減少重復(fù)崗位的設(shè)置;從管理角度上看，單一中心便于總部進(jìn)行直接指導(dǎo)，有利于更好地執(zhí)行總部的要求，發(fā)揮更大的管控影響力。從上述角度出發(fā)，單一中心的確有著無可替代的優(yōu)勢，但實(shí)際工作中，企業(yè)應(yīng)該依據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)選擇相應(yīng)的建設(shè)模式，即使該模式在一定程度上與企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)相悖[7]。FSSC的建設(shè)模式大致可以歸集為以下3種。

4.2.1 ? 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心模式

集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心模式是典型的單一中心模式。在該種模式下，應(yīng)從集團(tuán)整體出發(fā)，在集團(tuán)層面建設(shè)完全集中的財(cái)務(wù)共享中心，面向整個(gè)集團(tuán)提供服務(wù)。

該模式能夠統(tǒng)一運(yùn)營管理體系和實(shí)現(xiàn)子公司各業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一，有利于加強(qiáng)內(nèi)部控制，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但該模式的適用范圍較窄，通常應(yīng)用于業(yè)務(wù)相對單一，子公司的地理位置相對集中的集團(tuán)。

4.2.2 ? 板塊財(cái)務(wù)共享中心模式

板塊財(cái)務(wù)共享中心模式屬于多中心模式。在該模式下，應(yīng)按照集團(tuán)產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)不同，為每一個(gè)業(yè)態(tài)分別建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，提供有針對性的服務(wù)。

該模式體現(xiàn)了行業(yè)垂直管理的特色，可以根據(jù)行業(yè)特色分別運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。

4.2.3 ? 區(qū)域財(cái)務(wù)共享中心模式

區(qū)域財(cái)務(wù)共享中心模式屬于多中心模式。該模式是根據(jù)集團(tuán)子公司所處的不同區(qū)域，將地理位置臨近的子公司劃分為一個(gè)區(qū)域運(yùn)營單位（如華東大區(qū)、華北大區(qū)），再按照區(qū)域運(yùn)營單位建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心。

該模式下，由于財(cái)務(wù)共享中心與其運(yùn)營區(qū)域中的子公司距離較近，業(yè)務(wù)響應(yīng)速度快，有利于溝通交流和非常規(guī)事件的處理。

5 ? ? ?結(jié) ? ?語

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模日益擴(kuò)大，由于其存在管理層級較多，項(xiàng)目地域跨度大的特點(diǎn)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)難以滿足管理目標(biāo)的需要，財(cái)務(wù)共享中心將是建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理主流發(fā)展趨勢。

本文提出的戰(zhàn)略定位僅僅是一個(gè)開端，接下來的建設(shè)工作依然任重而道遠(yuǎn)。盡管我國目前在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)上還不夠成熟，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)自身的難度也很大，但對建筑企業(yè)集團(tuán)而言，其業(yè)務(wù)和運(yùn)營模式有很大的相似性，只要多總結(jié)分析成功案例，就可以得到一個(gè)兼容性較強(qiáng)的建設(shè)框架，進(jìn)而指導(dǎo)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

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