醫院人力成本精細化管理探析

鄭新隆

摘 要：人力資源是醫院最寶貴的資源，人力成本的優化和控制，自然成為成本控制調控的重中之重。本文通過對醫院人力成本精細化核算和控制的探討，對醫院人力成本核算與控制存在問題提出對策，以此提高醫院人力成本核算控制的水平，降低成本支出，提高醫院經濟效益。

關鍵詞：人力成本;精細化;核算與控制

在新醫改下，醫療行業面臨重大改革，對醫院既是轉型的機遇，也是重大挑戰。為了在激烈的競爭中脫穎而出，醫院必須不斷提高自身綜合實力和競爭力。隨著我國經濟的發展，人力成本控制已經成為現代化醫院的管理重點。藥品耗材零差率改革的推行發展，醫院僅依靠增提高醫療技術水平、購買先進設備，利用規模效應來提高醫療收入，已不能滿足醫院運營發展需求。控制降低醫療成本，提高運營效率成為醫院新的運營重點。加強醫院成本控制不僅能降低醫院醫療成本，還能促進醫院的流程優化，完善醫院經濟管理體系，并提高醫療資源的使用效率。而在醫院的醫療成本中，人力成本占重大比例。加強醫院的人力成本精細化管理對于提高醫院的綜合競爭能力有重要作用。醫院優化和控制人力成本不僅有助于提高醫務人員的工作積極性、優化資源配置，也有助于醫院戰略目標的實現和發展。

一、人力成本精細化核算與控制理念

精細化管理是一種通過對業務流程的全面精細分析，尋找成本控制的關鍵問題和薄弱環節，并通過解決實際問題最大限度地提高資源的使用效率和降低成本支出的管理方式。人力成本精細化管理的理念是將人力成本管理責任明確化、具體化。通過精細、合理、準確的業務流程分析，找準人力成本管理中存在的弊端，并解決問題。 整個人力成本核算與控制是一個不斷改善、提高的動態過程。它將人力成本管理目標細分，標準細分，任務細分，流程細分，實施精確計劃，精確決策，精確控制和精確考核。核算與控制過程強調“精”“準”“細”“嚴”，達到核算數據全面，成本核算控制流程精細，統計成本數據準確，設置財務指標合理的要求。

二、現行醫院人力成本核算和控制存在問題

1.醫院人力成本控制理念落后

部分醫院管理者對于人力成本的概念僅限于工資薪酬福利費用，而忽視了其他的相關人力成本。如;招聘職成本、人才測評費、職工培訓費、專題調研勞務費、辭退相關費用、勞動糾紛相關費用、辦公業務費、殘疾人安置費及一些相關調研費等，造成核算范圍不全面。在實際操作中，以偏概全，只對工資薪酬福利直接費用進行控制，而忽略了員工的招聘、辭退、 培訓以及日常業務等各種費用的管理，導致成本核算不真實，造成成本控制無法在真實完整的醫院當期人力成本數據下進行，影響了醫院人力成本科學管理。

對人力成本的分攤不夠精細，人力成本只進行大類分配分為醫療成本支出、藥品成本支出、管理成本支出，沒有進一步將成本費用分攤至科室及單病種，無法準確體現業務部門當期人力成本，影響其成本控制、收支判斷。

在進行人力成本分攤核算時，相關人員對輔助科室的人力成本分攤不夠重視。在藥品耗材零差率的模式下，往往只進行醫療、醫技成本的分攤，并沒有將輔助科室的人力成本分攤分攤至病種成本，影響分析數據真實性和完整性。

2.醫院人力成本控制體系沒有建立

醫院對人力成本控制還停留在事后控制的基礎上，缺乏長遠的規劃和動態的管理。現有醫院的人力成本都比較高，并且醫院在培養人才，培訓職工等人力成本消耗周期長，需要醫院管理人員對人力成本進行長久規劃和全程核算控制。在實際操作中，人力成本核算往往是以前期的財務數據為主，事后根據財務數據進行成本控制，沒有形成相應預算、分析、控制、改善、提高的全程動態循環體系，也無法實時提供財務數據，影響了醫院經濟管理效果。現有的控制體系也缺乏人力成本的財務預警系統，這樣不利于醫院控制工作的開展，也降低了成本控制效率，影響了成本控制對醫院的經濟效益的提升。

3.醫院人力成本精細化核算方法滯后

醫院在進行人力成本核算時，有時運用的方法不夠科學，使用的人力成本分攤模型不合理，這樣影響財務數據的有效性。由于人力成本數據大，類型多，在人力成本核算時，往往會出現特殊情況，但核算人員對特殊的核算對象沒有區別處理，影響財務統計數據。例如，在醫院職員中會出現一人多角色的情況，對上述多重角色人定義時，沒有進行區分，造成統計重復，數據有誤，容易造成錯誤判斷。

4.核算軟件和信息系統有待升級

由于現行醫院規模大，各種數據數量大和類型多種多樣，依靠傳統的核算系統已經不能滿足精細化成本核算的要求。傳統財務軟件設計落后，統計分析功能弱，增加了成本核算人員的工作量，降低管理效率，影響相應的體系建設。以人力成本核算為例，人力成本數據具有核算數據量大、數據專業性強、數據來源源頭多等特征，其中一部分數據來自醫院業務管理系統，一部分數據來自會計賬務核算系統，還有的數據來自薪酬系統等，核算方法不同，差異極大，沒有建立統一電算標準，造成系統內部無法進行無縫對接，影響管理效率。

三、醫院人力成本精細化核算與控制管理的對策

1.樹立精細化核算和控制醫院人力成本的管理理念

應高度重視人力成本精細化管理的理念和管理文化體系的建設，使其深入人心，并強化全員的成本管控意識，營造出人力成本精細化核算和控制的良好環境，為開展科學的管理工作奠定良好的基礎。人力成本管理體系設立應與醫院的戰略目標相符合。通過相應的宣傳和學習，讓醫院管理者充分認識人力成本控制并不僅限于薪酬管理，應包括招聘成本、人才測評費等其他成本費用。在此基礎上建立完整、全面的核算控制體系。

對人力成本的分攤不僅應該在大類分配的基礎上化分攤，也要根據精細化理念將人力成本數據將成本精細分攤至每個部門、每個業務科室、每個主診組，完善財務數據價值。根據成本性質和會計準則要求建立多級人力成本核算體系，例如，一級核算主要人力成本，包括基本工資、績效工資等科目，二級核算人力相關費用，三級核算其他人力支出，分類核算，進行精細化核算、控制、管理。在進行人力成本的分攤時，要注意輔助科室的人力成本分攤。在進行病種成本核算時，應考慮輔助科室的人力成本。依照精細化管理理念，將成本合理的分攤至病種內部，真實反映病種成本，提高成本管理控制能力。

2.建立精細化人力成本循環控制體系

醫院應該根據自身的戰略目標和經營方針，運用精細化管理理念，建立全面的人力成本循環控制體系。開展人力成本預算管理制度。以會計準則為基礎，實際運營情況為要求，對納入預算管理的人力成本進行全程精細化分析，保證業務環節無遺漏，以此設立有效的預算管理節點。例如，實際工作中從招聘、薪酬工資福利、培訓費用，離職相關費用進行全程把控對每個重要業務時點做好嚴格的預算，并嚴格要求全員按照預算管理制度執行，堅決杜絕預算外的開支。通過業務人員和財務管理人員的溝通交流，結合業務人員工作實際，進一步細化預算管理制度，提高資金的利用率，降低人力成本。

根據醫院的人力成本業務流程展開精細化分析，建立動態、實時的控制循環體系。利用信息化系統，全程監控預算方案實行，發現問題及時調整，將事后控制轉變為事前控制、事中控制。通過財務電算化，為醫院業務部門實時提供相應的成本數據。聯合業務部門，財務部門，管理層形成一個完整體系，統籌兼顧，保證整個人力成控制體系有效運營。整個控制流程可采用PDCA模式，在成本核算控制管理活動中不斷優化完善循環系統，形成良好的財務生態循環圈。建立預警系統，配合管理會計，加大對成本的控制和管理。

3.完善醫院人力成本核算方式和管理方法

在進行人力成本控制時，應根據數據處理對象不同，靈活地采用統計方法。對統計時出現的特殊數據對象，應根據核算的口徑范圍對其進行定義區。在不同的統計需求下，根據實際情況做出判斷，決定相應的核算方式和模型。例如，根據實際情況，對成本核算中的采用的作業成本法和基于成本發生地進行成本歸集的處理方式做出選擇，科學、合理地建立人力成本核算模型。數據處理時，能熟練運用各種辦公軟件，提高數據處理效率和準確性，保證成本信息質量。在人力成本控制中，創新使用財務管理方法，提高成本管理效率。例如，通過實行與醫院戰略目標相適應的績效考核方式，完善職工培訓等人力成本費用開支制度等，優化人力資源配置，提高資源使用效率，減少人力成本支出。

4.升級財務電算化系統提高人力成本精細化管理和核算效率

醫院應強化和升級財務軟件，在傳統財務核算的基礎上，加強其分析統計能力，對成本實時監控，業財結合，為業務處理實時提供數據，加強人力成本核算能力。并通過信息系統建設，建立統一電算標準，讓各個數據核算系統之間互聯互通、數據共享，提高核算效率，提升管理水平。信息系統建設中應將核算人員的角色管理，人員范圍和人員編碼等相關信息數字化，系統化，并以權責發生制為基礎，在系統中融入人力成本分攤的網絡考勤系統和各種統計方法，以此提高醫院對人力成本核算和控制能力。

四、結語

醫院應加強對人力成本精細化核算和控制。通過利用精細化管理的手段，進一步降低人力成本，優化人力配資源置，提高工作人員積極性，優化醫院服務流程，完善醫院經濟管理體系，并提高醫療資源的使用效率，為醫院的綜合實力和競爭力提高創造一個良性有序的經濟發展環境。

參考文獻

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4.馮強.新形勢下醫院人力資源管理的現狀及對策.現代經濟信息，2016（17）. （責任編輯：王文龍）