海爾“抗疫”的短、中、長期策略

朱冬

從二月到現在，“復工”都是全國中小企業最重要的管理議題。

制造業尤甚。疫情讓大量中小企業墜入了深深的焦慮與迷茫，甚至于生死一線。

而在全國各地，作為千億級別的龍頭企業，海爾園區的防疫工作成為了當地的“復工樣板”。海爾發布的《員工疫情防控指導手冊》有近千頁，涵蓋上下班、開會、接待、用餐、辦公用品消毒等多個復工場景，防疫常識打包送員工，時刻提醒，常溫常新。

在近期的“管理百家大講堂”上，海爾集團總裁周云杰分享了《疫情之下，企業如何以變制變，變中求勝》，講述了海爾復工的短期、中期和長期策略。并且在分享中，給廣大中小企業提供了“專屬定制”的管理輸出和思維賦能。以下為周云杰的分享精要。

管理者思維模式，決定著企業的未來

新冠疫情是典型的黑天鵝事件，既有偶然也有其必然性。正如宋代文學家蘇軾所說：“人有悲歡離合，月有陰晴圓缺，此事古難全。”從長周期來看，管理者一定要清楚，做企業不可能一帆風順，在企業發展過程中出現黑天鵝事件是必然的，是確定的。不確定的是你不知道什么時候會發生，也不知道在什么地方會發生。所以管理者的思維模式會決定企業未來的走勢，正所謂思路決定出路。

此刻最應該清楚的是：

1、之前貿易戰的硝煙未盡，再加上疫情的影響，企業困境雪上加霜，但那種“我們熬不過去”的想法卻是非常可怕的，因為這相當于讓企業的免疫系統自動投降，這種企業必將走向敗亡。這樣的企業不是被打死的，而是被嚇死的。

2、迎接冬天的到來，必須提前準備“棉衣”，最重要的是管好自己的現金流。

3、要主動學會“做風雪的生意”，積極地應對冬天的到來。危機的背面一定是機遇，關鍵在于如何創造新的機遇，頭部企業可以借機拉大與第二陣營的距離。小企業也可以通過換道超車進入第一陣營。

借用二戰時期英國首相丘吉爾的一句話：“永遠不要浪費一場危機，因為危機的背后一定是機會。”

短期策略：打好防疫和復工兩場硬仗

成功防疫是復工的必要條件。

習主席說要把人民的健康放在第一位，同樣企業要順利復工，必須把員工健康放在第一位，全面做好復工前的防疫準備。

海爾是按照山東省的統一規定，2月10日開始復工。但海爾在2月8號前就完成了所有防疫工作部署，成功做到了控制傳染源，阻斷傳染途徑，并安排易感人群采用了遠程辦公的形式。

在具體做法上，首先，海爾通過全面信息化，篩查全體員工的信息，確保統一排查，零差錯、零感染，每個員工在系統里都有一個精準畫像，以此達到控制傳染源的目的。

其次，為了阻斷傳染途徑，海爾的防疫預案細化到70個方案，海爾在各地有十幾個工業園區，員工有接近10萬人。復工前接連三天進行了演練，推判出400多種可能的因素，針對性地制定了防范措施。

值得一提的是：因為海爾在武漢也有工業園區。本次新冠疫情發生以后，海爾依托全球化布局，最早啟動了針對性應對，從1月18日開始在資金、醫療設備和物聯網家電等行業先后對武漢實施了各種援助，累計捐贈總額接近3000萬元，包含1300多萬元的現金，價值超過1600多萬元的醫療設備、物聯網家電，以及來自美國、日本、俄羅斯等12個國家的防疫物資。

復工復產后，海爾提出了“兩個零”目標，即復工以后一定要做到零確診、零疑似。第一周海爾的復工率大約在30%-40%，第二周復工率大約在50%-60%，到第三周基本恢復了正常。因為預案做得比較好，海爾目前也實現了這“兩個零”的目標。

成功復工，才算是企業真正戰勝疫情

企業復工以后都會面臨四大難題：員工、供應商、交通管制、現金流。

1、員工。由于工人被封閉在各地，企業招工難。海爾因為一直都在用工方面做提前預案和人力資源補給，確保了員工在第一時間到崗到位，順利解決了企業復工用工難的問題。

2、供應商體系。因為復工是一個大系統，供不上貨，企業便無法復工。海爾因為本地化的配套率比較高（達到了70%左右），基本上解決了供應商復工的問題。比如說第一周復工率只有30%-40%，海爾便集中生產線，保證能夠滿負荷地在一條生產線上運轉。

3、交通管制。國家出于防疫需要的管制計劃是不能影響的，但是可以發揮各個小微公司的主觀能動性，努力克服困難。例如：運用“包車接力”的方式，既不跨越區域，又保障把貨物送達。雖然增加了部分運輸成本，但是保障了供應鏈的基本正常運轉。

4、現金流。現金流對企業是一個很大制約。海爾一直以來很重視現金流管理，所以疫情期間現金流還不是太突出的問題。但對很多中小企業來講，現金流壓力非常大，我個人認為解決現金流問題有兩個關鍵因素——庫存和營收一定要管理好。

總之，應對疫情的短期策略要點就是：防疫措施要做加法，僥幸心理要做減法，抓住機會要做乘法，怨天尤人要做除法，做好這些功課很不簡單。

中期策略：以變制變，剩者為王

被譽為經營之神的稻盛和夫先生，曾經為企業應對大蕭條給出了很好的建議，我們融合應用如下：

1、塑造良好的企業形象。首先在“抗疫”中更好地承擔企業公民責任;其次建立與合作伙伴、用戶的信用體系，共渡難關、共創共贏;再次，企業要建立和諧的員工關系，真正給能者以機會和平臺，并借此機會磨煉每一個員工的意志。

2、把員工和用戶變成營銷者。每個員工都可以與消費者形成交互，消費者也可以變成營銷者。對于海爾，5億消費者是我們要很好地交互的群體。

3、利用用戶個性化的小數據，加快新產品的迭代，激發新的需求。產品迭代速度的快慢，已經成為企業新的競爭力，私域流量成為黏著用戶的富礦。

4、運用大數據精確消減成本。運用大數據盡可能地找出企業全流程中的成本短版，降低企業內部損耗，提升產品的毛利。

5、善于利用新技術。AI技術、云計算、區塊鏈技術、5G等都可以用來提高生產效率，提高精密度。疫情期間恰恰是企業磨刀的好時期。

總之，做好中期應對策略的要點是：以變制變，剩者為王。因為在大自然生存法則里，重要的不是你能跑過老虎，而是你要跑贏對手。疫情之后，活下去是硬道理，保存自己的力量，領先于對手，剩者才是王者。

長期策略：不易、變易、簡易，變中求勝

《易經》被稱為是中國的“群經之首，大道之源”，因為它體現了系統性和變通性。在海爾復工的第一天，海爾創始人張瑞敏先生就以《易經》中的“三易”——不易、變易、簡易，給平臺主做了很好的輔導。

一，不易。不管發生什么變化，企業的戰略方向和目標不要輕易改變。從時代的發展來看，物聯網的發展趨勢勢不可當，并不會因為疫情而停下來。互聯網經濟的三個特性——社群經濟、共享經濟、體驗經濟也不會發生改變，所以無論環境如何變，企業的戰略不能變，目標不要輕易改變。海爾也是如此。

二，變易。在變化的環境中要及時調整策略，面對疫情這個黑天鵝事件，有六個方面是企業需要改變的：

第一是組織結構要變。建立更靈活，更有彈性的網狀結構，更好地適應時代變化。海爾創始人張瑞敏先生創立了人單合一模式，就是把小微作為平臺上基本的創新單元，讓大企業變小，小企業做大。

例如：疫情期間，依托海爾卡奧斯平臺COSMOPlat，海爾工業智能研究院整合資源，第一時間為山西侯馬市提供了醫療口罩端到端全流程的解決方案，在48小時內完成了核心生產線、設備、原材料等生產資源的調配。

第二是制造模式要改變。從單體工廠向超級工廠發展，向互聯網工廠發展，減少對人員的依賴，而且全流程強化用戶的參與。海爾智能制造模式，就是由傳統的大規模制造向大規模的定制轉型，是從以產品為中心向以用戶為中心轉型，并且用戶深度參與企業全周期、全流程、零距離的互聯互通，是創造用戶終身價值的智能制造模式。

第三是管理模式要變。管理模式就是從數字化轉型到數字化重生。數字化重生是用數字化把企業生產系統顛覆，讓企業充滿活力，其標志就是企業成為開放的生態系統，可以生生不息、持續發展。

海爾過去幾年的實踐，就是搭建了小前臺、大中臺、穩后臺的三臺架構。把過去的條塊分割、系統林立、信息割裂、數據孤島、洞察滯后、交付遲緩等問題重新通過數字化顛覆，變成目前的三臺架構。

第四是激勵體系要變。就是從企業支持到用戶支持，把付薪的權利交給用戶。海爾的全員創客制，就讓每個人都擁有共同的價值，實現高分享下的高增值。

第五是用戶定義要變。要建立終身用戶體系，提升用戶的忠誠度。這就意味著消費者參與了你的生產銷售全過程，而最終變成你的終身用戶。

第六是品牌定義要變。要從產品品牌到生態品牌。疫情之后品牌一定會從產品品牌轉向生態品牌，企業與企業的競爭也會轉向生態與生態之間的競爭。如果疫情之后，企業不能融入一個大的平臺，可能就會面臨被淘汰的危險。

三，簡易。疫情之后在經濟形勢不明朗的前提下，企業該怎么辦？建議讓每個人都充滿活力，都變成創造者，這對企業而言一定是簡單而有效的方式。

“新冠疫情之后，中國社會生活方式的改變是必然的，人們需要的不再是單一的產品。疫情以后產品的邊界會越來越淡，組織的邊界也會越來越模糊。我們提供的方案也是變化的，也是在不斷迭代升級的。我認為疫情之后任何企業都要思考，根據用戶對場景的需求做出改變，千萬不要局限于產品的邊界里面，要真正做好平臺，做好生態。”周云杰如是總結。

責任編輯：李靖