口腔醫療業普遭？重創，榮代口腔？為何能從容應對？

王濤

受新冠肺炎疫情影響，眾多行業至今仍未完全復工復產。而其中，口腔醫療由于是暴露性操作，至今還不能正常開業，屬于疫情重災區。

但是，《中外管理》發現：并非所有口腔醫療企業都慌張忙亂，作為一家學習稻盛經營哲學、實踐阿米巴經營的企業，廣西榮代口腔面對疫情的做法就相當從容。那么，他們的做法有何可取之處？又為何能在疫情中保持定力？《中外管理》采訪了廣西口腔醫學會副會長、廣西榮代口腔企業管理咨詢有限責任公司（以下簡稱：榮代口腔）總經理何超，聽聽他的應對之策。

疫情驗證稻盛經營哲學的含金量

何超表示：由于2月份不能開門營業，收入完全是零，但人員成本卻沒有減少;3月份預計營業收入約僅有正常業績的20%。此后如果應對得當，業績會逐漸恢復，但也要到2020年下半年才能完全恢復正常。面對這種局面，榮代口腔及時采取了以下應對措施：

首先，在當初推進阿米巴經營時，公司根據稻盛經營哲學，實行了“現金主義原則”，實施了水庫式經營——為未來創建一個“退休”資金池。危機時刻，這筆錢變成了企業的救命錢。現有的資金留存可以足額支付員工六個月工資，既保障了企業正常運營，又解決了員工的后顧之憂。

其次，以員工為本，加強對員工的心理撫慰和引導。為了確保員工的安全，公司實行彈性工作制。

再次，全員推行網上培訓，苦練內功。第一，明確疫情期間學習的目的和意義，制定學習計劃;第二，制定授課計劃，逐步提高授課質量;第三，為了確保學習效果，設定學習考核機制。

最后，及時學習小結，確保學有所成。

在這個特殊的時刻，學習不只是為了提高專業水平，更要培養員工獨立思考、勇于擔當的能力。為此，公司結合阿米巴經營的特性，通過講師對當天疫情防控的解讀，讓大家明白“治大國若烹小鮮”的道理;明白政府在應對疫情時所采用的策略與方法，與阿米巴經營所遵循的原理、原則高度一致的道理。比如：抗擊疫情，中國為什么能夠取得初步的勝利？有如下原因。

1、14億中國人上下同心，哲學共有：理念一致、目標一致、利益一致。

2、人人參與，依據原理原則指導經營：健康者戴口罩、居家隔離，感染者醫學隔離。讓全員擁有正確的思維方式，認可共同的解決問題的方式，從而不斷創造抗擊疫情的“高收益”。

3、用數字指導經營，追求完美主義：一一對應、雙重確認、公開透明，每天及時通報疫情的數字，通報感染者經過的區域、接觸的人員等，并做出及時正確的應對。

4、以小部門為單位進行獨立核算：人人參與，所有的小區、村落，都有自己的防控任務。

“在這個解讀過程中，大家明白了經營為什么要遵循原理、原則，為什么要用數字指導經營，為什么要建立水庫式經營等問題。盡管這些問題這幾年我在不斷地講，但遠沒有危機之中，結合疫情防控來解讀，讓參與者更有感悟，這是危機給我們帶來的巨大財富。”何超這樣說。

那么，何超從容應對疫情的能力和底氣，到底是來自哪里呢？榮代口腔又是如何與稻盛哲學結緣的呢？

初掌企業苦尋藥方的迷茫

何超出生于廣西省靖西市的一個農村大家庭，從廣西醫科大學口腔醫學院畢業后當了一名醫生。由于父母日趨老邁，家里還欠著銀行貸款，而且綜合醫院的口腔科不被重視，于是決定辭職創業。

1993年4月，何超用借來的錢開辦了一家牙科診所，因為技術好又用心服務，開業不久便患者盈門。兩三年后不僅還清了債務，還在市中心購買了一棟小樓。

2004年到2013年，何超先后在隆安、平果等縣市開設了7家門店，并成立了“榮代口腔”。員工人數擴大到150多人，何超的工作重心也從醫生轉到了自己當時并不擅長的企業管理。企業規模擴大，精力分散，企業的經營問題越來越凸顯。盡管業績還在持續提升，但團隊人心不齊、患者滿意度不高、企業發展乏力等問題接踵而至，榮代口腔進入了發展的瓶頸期。

發現企業生病了，但開不出有效的藥方，這讓當時的何超陷入了迷茫的狀態。為了走出困境，2013年，何超高薪聘請顧問，同時組織團隊的骨干人員多次到國內外學習新的技術和理念，也參加了各種各樣的經營管理培訓班，但都收效甚微，不能從根本上解決企業遇到的問題。

找到“病因”，初步導入阿米巴經營

經營困頓之際，經朋友推薦，何超買了一本《京瓷哲學》，讀來很受啟發。2017年，他開始狂熱學習稻盛經營哲學，稻盛先生的所有書籍與講話視頻，他都反復研讀，盛和塾的各種活動、講座也都親自或組織員工參加。

一年浸泡式的學習，何超終于找到經營陷入困境無法自拔的主要原因。起初他認為企業發展乏力是因為員工心性不高、能力不強，后來卻發現本質的問題是自己私心作祟：當小有成就之后生起了傲慢心，急于求成，好大喜功，忘了當年學醫的目的，忘了創業時的“責任和夢想”。忙于制定發展規劃、修訂各種管理制度，卻忘記了對“人心的經營”。

在稻盛先生的影音資料和書籍里，何超不僅找到了企業的病因，還找到了對癥下藥的良方，那就是與全體員工一起，導入阿米巴經營，讓利他哲學成為了榮代人的行為指南，明確企業的經營目的是“為了全體員工的物質幸福與精神幸福”，建立了以部門為單位進行核算的會計管理體系，摒棄個人績效制度，實行大家族主義和實力主義相結合的人才培養考核機制。

2017年7月，在加入盛和塾學習半年之后，何超率先在最大的一個門診店進行試點，取消了醫生個人提成制度。果不其然，這一顛覆行業常規的舉措，遭到了個別醫生的強烈抵觸，甚至有些年輕才俊提出了辭職。但更多的人選擇了“服從”，同年第三季度，公司業績同比增長33%，大多數醫生和護士開始接受了新的考核制度。然而，由于缺乏經驗，考核制度還不夠健全，第四季度增長率又下滑到3%。

本來在公司推行稻盛經營學學習時，內部質疑聲就一直沒有斷絕。這個時候，出現這種業績，一些元老擔心地說：“在日本適用的東西，中國國情下未必合適！”還有人善意提醒要吸取人民公社時代“大鍋飯”的教訓。但何超深信利他哲學和阿米巴經營是個“寶”，是榮代口腔走向未來的必由之路，但如何用好這個“寶”，其實心里缺乏底氣。

正當改革碰上困難，人心動蕩的時候，2017年10月，一位講師到南寧講授《京瓷人才培養制度》，并給學員演練了具體的操作方法，讓何超豁然開朗，增加了繼續推行改革的信心。

會前必講哲學，談事必講數字

2018年1月，何超特意選擇在前一年度改革動作最大的門診店召開年會。會上他向大家展示了學來的京瓷人才評價制度和福利制度，并向全體員工承諾：2018年所有的門診店全面取消醫生個人提成的績效制度后，就算業績負增長，哪怕股東沒有分紅，哪怕借錢發工資，也要保證大家收入不降低，就此給大家吃下定心丸。

2018年5月，全體榮代人一起填寫“初心見證表”，一起回答了“你是怎么樣的一個人？你為什么到榮代工作？你要成為一個怎樣的人？”這三個問題。以此作為企業導入阿米巴經營的開始。再經過幾輪的反復討論，全體榮代人共同確定了榮代的使命、愿景、司訓，以及《榮代哲學手冊》。

慢慢地，公司養成了“會前必講哲學，談事必講數字”的習慣。模糊的愿景，變成了清晰的數字目標，哲學手冊的條款變成了言出必行的實際行動，“經營就是培養人才”這一理念也變成了現實。

在經營的過程中，公司員工的責任感有了明顯提高。之前是聽話照做，現在是遇到問題就會主動去想辦法解決。可以說，以前是一個人為自己在努力，現在是一群人基于同樣的使命，為共同的數字目標去奮斗。

稻盛哲學的實踐改變了員工的思維方式和行為方式，這一切又以數字的結果呈現出來。2018年，公司全年業績保持18%的增長，員工收入平均增長了20%;患者滿意度、醫療質量、財務指標等都有明顯提高，再沒有員工對稻盛經營學提出質疑了。

2019年公司實現了業績增長33%、利潤增長41%的成績。目前榮代口腔擁有7家門診，200多名員工。企業導入阿米巴經營后，實現了1+1>2的良好效果。

每一次危機都會淘汰一批企業，也會讓一批優秀的企業脫穎而出。雖然疫情讓口腔行業損失慘重，但疫情之后，民眾對自身健康的重視度一定會提高，口腔行業勢必也會引來新的發展機遇期。“因為我們擁有了利他哲學，全員參與、萬眾一心，因為我們建立了榮代特色的阿米巴經營體系，因為我們在危機來臨的時候苦練內功。所以，2020年，相信我們一定會再創奇跡。”何超信心滿滿地談道。

責任編輯：王爽 李靖