韋爾奇留給中國管理的“行動寶藏”

胡士強

杰克·韋爾奇對于管理者來說，本身就是一座“MBA商學(xué)院”。從他那里，我們可以學(xué)到很多，包括學(xué)到那些在真實的MBA課堂上學(xué)不到的東西。

最初，活力曲線、強制末位淘汰等理念和做法被視為“殘忍”，以至于他被冠上了“中子彈杰克”的稱號。隨著時間推移，越來越多的中國企業(yè)感受到了杰克·韋爾奇管理哲學(xué)的價值，開始挖掘并學(xué)習(xí)其中隱藏的寶藏。

當(dāng)我們還在期待著學(xué)習(xí)更多的時候，當(dāng)我們還糾結(jié)于該如何將他的做法在自己的企業(yè)復(fù)制的時候，卻傳來了杰克·韋爾奇逝世的消息。

斯人已逝，我們在韋爾奇商學(xué)院尚未畢業(yè)。

韋爾奇給世人留下了太多遺產(chǎn)，值得中國企業(yè)繼續(xù)去學(xué)習(xí)與挖掘。

活力曲線：多數(shù)管理者認(rèn)同，但就是“做不到”

談到杰克·韋爾奇的人才管理之道，活力曲線似乎是繞不過去的話題。

活力曲線是通用電氣對員工做分類管理的方法。通用電氣會要求旗下每家公司的領(lǐng)導(dǎo)對其團隊進行區(qū)分：“他們認(rèn)為哪些人屬于最好的20%，哪些人屬于中間的70%，哪些人是屬于最差的10%……表現(xiàn)最差的員工通常必須走人。”

批評活力曲線、末位淘汰的人中，不乏中國企業(yè)發(fā)展早期的管理者。那時候，我們都在用我們對“以人為本”的曲解，作為企業(yè)管理的指引——那時候的中國管理者都還沒有找到如何做好“人的管理”的正確之路。發(fā)展到一定階段之后，中國企業(yè)家和管理者才發(fā)現(xiàn)，這是我們必然要經(jīng)歷的過程。

批評活力曲線和末位淘汰的原因中，最重要的一條就是對于員工過于“殘忍”。但對于企業(yè)的發(fā)展來說，人的數(shù)量不是區(qū)分優(yōu)秀企業(yè)和普通企業(yè)的因素，優(yōu)秀的人才才是企業(yè)競爭的根本。越來越多的中國企業(yè)，從杰克韋爾奇那里學(xué)到了這一點，它們都開始做人員的篩選與淘汰。華為每年有10%左右不再奮斗的員工被淘汰。任正非說：“我們現(xiàn)在就要通過這3-5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下決心換一批血。”阿里巴巴十幾年前就開始用人才盤點的九宮格對人員進行分類管理，對于價值觀和業(yè)績表現(xiàn)雙低的員工堅決淘汰，對于那些業(yè)績不錯但價值觀有偏差的“野狗”員工，也是堅決清除。

雖然各有實施的方法，但華為和阿里巴巴的分類管理，實質(zhì)也是一種“活力曲線”——用人員的分類管理和及時淘汰，使組織充滿活力。但華為和阿里都屬于“優(yōu)等生”，更多的中國企業(yè)還在學(xué)習(xí)的路上，或者還抱著一種觀望的態(tài)度，在猶豫不決。

在我們服務(wù)的數(shù)百家客戶中，多數(shù)快速增長中的企業(yè)，其發(fā)展的瓶頸就是人才跟不上業(yè)務(wù)增長的速度。往往解決這些企業(yè)的管理問題的第一步，就是人才盤點（如圖）。

在將員工在九宮格中定位后，1類超級明星和2+類核心骨干人員，總是會讓企業(yè)家和管理者很開心——公司還是有可用人才的，部分解決了企業(yè)“人才荒”的難題。對于評價結(jié)果不是太好的3、4、5類人員，企業(yè)家和管理者總是會有些回避的傾向，即便我們給出的建議非常明確具體。

3類人員：價值觀尚可但業(yè)績不佳的——要給予明確的業(yè)績要求，給予一定周期的輔導(dǎo)，并繼續(xù)觀察其表現(xiàn)。

4類人員：業(yè)績不錯但價值觀認(rèn)同度有偏差者——要判斷價值觀的偏離程度及可轉(zhuǎn)變性，多數(shù)情況下應(yīng)該定期淘汰。

5類人員：業(yè)績和價值觀都不達標(biāo)者——要明確淘汰與人員調(diào)整計劃。

不論對于哪一類人，多數(shù)中國企業(yè)的企業(yè)家和管理者，仍然抱著“我很認(rèn)同這個觀點，但我還做不到”的態(tài)度。在很多人眼中，通用電氣的活力曲線是一個“距離遙遠的傳奇”，而不是一個“現(xiàn)實”。這種想法的根源大同小異，一般包括情感因素、企業(yè)或企業(yè)家的面子與形象、人才供應(yīng)難題等等，歸根結(jié)底，是中國企業(yè)管理者的決心和勇氣問題。杰克·韋爾奇的告誡依然適用：“做出這樣的決斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或后起之秀，但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。”

整體來說，中國企業(yè)在學(xué)習(xí)杰克·韋爾奇的活力曲線用人之道方面，雖然逐步開始學(xué)會了應(yīng)用人才的分類管理，但優(yōu)選人才做得還有很大差距。

讓梯隊人才在內(nèi)部生長

比爾·康納狄和拉姆·查蘭在《人才管理大師》一書中講了這樣一個故事。

2000年，掌管60億美元營收規(guī)模的GE家電事業(yè)部首席執(zhí)行官突然提出離職。當(dāng)人力資源負(fù)責(zé)人康納狄和即將接任CEO的杰夫·伊梅爾特都束手無策時，杰克·韋爾奇說：“我希望我們今天就能任命他的繼任者。”他們一起分析了梯隊人才技能、性格、特質(zhì)、判斷力、人際關(guān)系和持續(xù)學(xué)習(xí)能力等信息，很快確定了繼任人選。更重要的是，后備人選晉升后，下面分別有兩級中的兩個佼佼者一起得到了晉升，繼任上司晉升空出的職位。

這一用“當(dāng)天繼任”的方式處理重要人才的離職，將本來緊張的局面扭轉(zhuǎn)了，也為通用電氣幾年后再次遇到類似問題，形成了處理同樣問題的標(biāo)桿。

如何做到那么快在內(nèi)部找到合適的后備人選？對高管人才進行評估的“C類會議”，就成為篩選、培養(yǎng)、任用梯隊人才的關(guān)鍵。

在“C類會議”中，杰克·韋爾奇認(rèn)為最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)是討論人的問題：“我們討論員工的經(jīng)歷、晉升機會、活力曲線，以及他們的優(yōu)點和缺點。”對于那些評估出來的高潛力員工，每個人都被指派一名由公司領(lǐng)導(dǎo)團隊成員擔(dān)任的輔導(dǎo)人。“在這里，被輔導(dǎo)者是‘產(chǎn)品。公司的領(lǐng)導(dǎo)，也就是他們的輔導(dǎo)者，有義務(wù)去開發(fā)‘產(chǎn)品。”

人才在內(nèi)部生長，但企業(yè)要給予成長的土壤，并安排輔導(dǎo)成長的人。

中國企業(yè)中，人才生長的機制做得最好的依然是華為、阿里巴巴這樣的優(yōu)等生。華為很多年前就開始執(zhí)行輪值CEO制度，來錘煉他們的高管團隊。阿里通過“揪頭發(fā)，照鏡子，聞味道”的人才培養(yǎng)體系，來培養(yǎng)管理者的眼界、胸懷和心力。2019年，馬云從阿里巴巴董事長位置上退休，對企業(yè)來說是一個時代交替，而對中國企業(yè)來說，是一種象征——因為梯隊人才的成功儲備，中國企業(yè)實現(xiàn)了成功的代際交接。

更多的中國企業(yè)，還沒有顧得上學(xué)習(xí)杰克·韋爾奇對于梯隊人才的持續(xù)培養(yǎng)。甚至，很多中國中小型企業(yè)，都還沒有一個真正的高管團隊。在筆者服務(wù)過的一家企業(yè)中，雖然有幾位“副總”，但每個副總只負(fù)責(zé)一個部門的工作，公司整體層面的事務(wù)從來不曾參加過決策。另一家企業(yè)，雖然營收做到了接近10億規(guī)模，但公司內(nèi)即便是名義上的高管都沒有，只有資歷尚淺的部門經(jīng)理向總經(jīng)理直接匯報，當(dāng)擔(dān)任總經(jīng)理的創(chuàng)始人，需要做重大決策時，都找不到一個合適的人一起討論。“我們太需要幾個有能力的高管了，但是招聘也太難了”，吐槽這一點的企業(yè)家顯然忘記了，高管是需要自己用心培養(yǎng)的。

“每一天，每一年，我總覺得花在人身上的時間并不夠。對我來說，人就是一切。我總是不斷提醒我們的各級經(jīng)理：必須分享我們對人的激情。”杰克·韋爾奇的反思與告誡，需要我們的企業(yè)家和管理者繼續(xù)學(xué)習(xí)。

中國企業(yè)都應(yīng)建起自己的“克勞頓維爾”

克勞頓維爾是通用電氣的培訓(xùn)基地，是管理開發(fā)中心所在地。

在杰克·韋爾奇擔(dān)任董事長之后，克勞頓維爾在助力GE的管理提升上，發(fā)揮了無可替代的作用。近些年，很多中國企業(yè)熱衷于建立自己的企業(yè)大學(xué)或商學(xué)院，似乎希望學(xué)習(xí)通用電氣，建立自己的克勞頓維爾。

但克勞頓維爾好像沒有那么簡單。從擔(dān)任董事長之日起，杰克·韋爾奇就賦予了它更特殊的使命：“我把克勞頓維爾看作一個在交互式的開放環(huán)境中傳播思想的地方，它可以成為打破等級制度的最理想的場所。”事實上，韋爾奇也是這么做的。引入行動學(xué)習(xí)教學(xué)法、只有最優(yōu)秀的員工才有機會去克勞頓維爾，并且要求領(lǐng)導(dǎo)團隊的每個人都要教一堂課……他本人更是花費了大量的時間在克勞頓維爾，每個月去1-2次，每次待上4小時，在21年時間里，與將近1.8萬名學(xué)員進行了直接的溝通。在克勞頓維爾的體驗，直接催生了對通用電氣產(chǎn)生深遠影響的“群策群力（Work-0ut）”計劃。

要向杰克·韋爾奇學(xué)習(xí)，中國企業(yè)都應(yīng)建立自己的“克勞頓維爾”。

但要建立的，不是名義上的企業(yè)大學(xué)或商學(xué)院。克勞頓維爾不是一個地方，也不是一個機構(gòu)，而是一種文化的象征，是一個變革的符號。

建立自己的克勞頓維爾，是建立企業(yè)變革的策源地。

華為有心聲社區(qū)，有總裁辦郵件，傳遞變革的聲音，這是華為的克勞頓維爾。阿里巴巴有馬云的演講，有每年的周年慶，發(fā)布最新的公司價值觀或變革方向，這是阿里的克勞頓維爾。

更多的中國企業(yè)，想要建立自己的克勞頓維爾，需要更加靈活。可以是定期的交心會、可以是不定期的面談、可以是專項的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)——“克勞頓維爾”可以是任何地方、可以是任何形式，只要能夠聽到一線的聲音、傳遞最新的變革理念、引發(fā)更大范圍的思考，并且是在推進變革。

“事實上，克勞頓維爾成了我們最重要的工廠。很快，借助于一個將永遠改變公司面貌的理念，克勞頓維爾的生產(chǎn)力將變得更加強大。”

這種生產(chǎn)力，中國企業(yè)不應(yīng)該忽視。

價值觀的價值在于行動。這是杰克·韋爾奇的觀點。“價值觀乃是人的行動，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的……大家必須像執(zhí)行軍事命令那樣運用它們”。

杰克·韋爾奇本人是一個不折不扣的行動主義者。我們讀杰克·韋爾奇的書，讀到了他的很有價值的思想，但只是傳遞給我們思想，不是他的本意。他更期望于我們的，是行動。

從讀到杰克·韋爾奇的寫下的第一條建議，我們就應(yīng)該開始行動。這是感謝和緬懷這位管理思想大師和管理行動者的最好方式。

（本文作者系德銳咨詢高級合伙人）

責(zé)任編輯：莊文靜