商業(yè)銀行人力資源管理中存在的問題及對策研究

摘 要：在現(xiàn)階段，中國的社會進步是迅速的。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行不僅要面對日益同質(zhì)化的競爭環(huán)境，還要在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟向科技金融演進的新趨勢中努力探索新的增長模式。與此同時，人力資源管理作為商業(yè)銀行的核心競爭力，在滿足日益緊張的人力資源配置需求的同時，更需要關注科技為支撐金融發(fā)展帶來的劇烈變化。可以探索傅，變化和創(chuàng)新科技金融人力資源管理模式，使財務人員組織的科技系統(tǒng)，布局銀行相關工作，支持傳統(tǒng)的金融業(yè)務創(chuàng)新，設計一套有云考慮人力資源管理平臺成為新的挑戰(zhàn)各大商業(yè)銀行人力資源經(jīng)理。近年來，商業(yè)銀行為了解決“人員短缺”的問題，投入大量資金進行技術研究、后臺系統(tǒng)的改進或生產(chǎn)更方便的自助服務機。然而，事實上，人才短缺只是一個外在的方面，真正的問題是缺乏有效的人力資源管理。在推動改革的背景下，商業(yè)銀行應當正視人力資源存在的問題，清楚地認識到，人力資源是創(chuàng)造自己價值的重要來源，并采取相應的措施，重塑人力資源管理結構，以滿足商業(yè)銀行的轉型和發(fā)展。

關鍵詞：商業(yè)銀行;人力資源管理;存在的問題;對策研究

0 引言

在生產(chǎn)力與生產(chǎn)關系的根本矛盾中，生產(chǎn)力是最活躍的要素。勞動者、勞動資料和勞動對象構成生產(chǎn)力最基本的三大要素。勞動者是生產(chǎn)力的主導要素。只有把物質(zhì)要素與勞動者結合起來，才能形成現(xiàn)實的生產(chǎn)力。生產(chǎn)力不僅決定生產(chǎn)關系，而且受生產(chǎn)關系的制約。這個類比，商業(yè)銀行的人力資源是最重要的一個商業(yè)銀行資源配置的管理，人力資源成本是成本的主要商業(yè)銀行，人的因素是最重要的因素在商業(yè)銀行的生存和發(fā)展，但商業(yè)銀行的人力資源管理工具和管理制度的因素和機制的商業(yè)銀行已經(jīng)決定和反應的關系，既要促進商業(yè)銀行的發(fā)展，又要服從于商業(yè)銀行的管理體制，管理方面，兩者形式相互聯(lián)系，相互制約，促進彼此的辯證統(tǒng)一關系。

1 人力資源管理在商業(yè)銀行中的重要性

首先，商業(yè)銀行的競爭是人才的競爭在今天嚴重的業(yè)務同質(zhì)化。但是，經(jīng)濟全球化促使商業(yè)銀行的人才流動從人力資源管理水平較低的地方向人力資源管理水平較高的地方過渡。為了吸引和留住更多的人才，商業(yè)銀行應當提高人力資源管理的有效性，改變現(xiàn)行的人事管理制度，遵循公平的原則，公平和開放的人才開發(fā)和使用有效的培訓來提高員工的質(zhì)量，提高企業(yè)的核心競爭力。其次，商業(yè)銀行需要市場和利潤作為生存和發(fā)展的前提，并擴大市場，創(chuàng)造更多的利潤取決于人為因素，包括福利，工資、福利和員工的市場預測和控制能力，溝通能力，加強商業(yè)銀行人力資源的管理水平，可以使員工管理目標，更好的使企業(yè)獲得長遠發(fā)展。最后，對商業(yè)銀行的人力管理和資源管理通過分析人的生理、心理和社會影響因素，加強員工主觀能動性的發(fā)揮，以確保商業(yè)銀行抵御風險和利潤。此外，人力資源管理可以重新配置優(yōu)秀的資源，保證資源的優(yōu)化配置，這對戰(zhàn)略管理具有深遠的意義，提高了商業(yè)銀行的管理能力。

2 互聯(lián)網(wǎng)金融對商業(yè)銀行人力資源配置的影響

2.1對商業(yè)銀行用工總量的影響

實體網(wǎng)點是銀行進行交易結算、貸款業(yè)務和營銷服務的主要場所。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的興起和發(fā)展，以及客戶金融消費習慣的改變，電子銀行對傳統(tǒng)銀行業(yè)務產(chǎn)生了巨大的沖擊。在西方發(fā)達國家，電子渠道對銀行業(yè)務的轉化率甚至達到90%，商業(yè)銀行逐漸關閉了許多實體網(wǎng)點。此外，網(wǎng)絡金融的發(fā)展也使得商業(yè)銀行的利潤大幅下滑，在這種情況下，需要嚴格控制銀行的成本是人力資源密集型行業(yè)，勞動力成本是最大的費用，這些會影響商業(yè)銀行的盈利能力，因此銀行的總大小畫一個邊界。

2.2對傳統(tǒng)柜員需求的影響

據(jù)調(diào)查，通過柜臺完成的每筆交易的平均成本比手機銀行高出20倍，比網(wǎng)上銀行高出40倍。中央銀行的數(shù)據(jù)也表明，第三方支付機制也迅速增加，業(yè)務處理和數(shù)量與傳統(tǒng)商業(yè)銀行相比在物理網(wǎng)絡和辦公室人員，大部分的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務處理由用戶網(wǎng)上銀行平臺獨立，從而節(jié)約大量的勞動力成本。在電子渠道和移動終端支付的共同沖擊下，未來銀行柜臺產(chǎn)生的業(yè)務量增長將逐漸放緩，相應的對柜員的需求也會逐漸減少。

3 商業(yè)銀行人力資源管理優(yōu)化措施

3.1重塑人力資源管理的概念

傳統(tǒng)人力資源主體僅指自然人，但是，從計算和人工智能感知和認知功能的升級，機器人已經(jīng)不僅是一種計算工具，也不僅是反映一個場景現(xiàn)實的工具，但學習和思維能力的主體，智能，機器人可以做更高的效率比自然人，自然人困難或不可能完成的任務。當然，機器人和自然人之間總是有差距的。因此，現(xiàn)代意義上的人力資源既包括具有生物特征的自然人，也包括沒有生物特征的機器人。因此，商業(yè)銀行應在人力資源規(guī)劃、統(tǒng)計、資源配置、崗位設置等方面樹立“雙人才”的理念，有利于科學、準確地進行人力資源配置。

3.2優(yōu)化個人與組織績效跟蹤管理機制，探索技術人才

“績效量化云”現(xiàn)代商業(yè)銀行的績效管理正經(jīng)歷著從“結果導向”向“過程導向”的轉變。建立工作可量化、指標可測量、全過程記錄的績效量化體系，實現(xiàn)組織價值和個人價值的雙重提升，是提高技術員工績效管理水平的新起點。具體設計思路如下：第一，在考核體系建設中，充分實施輕組織變革的技術部門可以直接向技術人員引入量化考核指標，縮短考核周期，并實時動態(tài)記錄其績效，作為績效考核的直接依據(jù)。二是加強評估工具設計的客觀性。與績效跟蹤系統(tǒng)對接，獲取實際工作數(shù)據(jù)，統(tǒng)一考核指標的設計標準，直接與員工的工作職責掛鉤。三是注重實施考核的實施精度。隨著“薪酬云”的結構調(diào)整，績效獎金分配和年度薪酬調(diào)整更多地基于定量數(shù)據(jù)。通過基于云的探索和實踐人力資源管理思想，我們可以清楚地看到帶來的初步成果和優(yōu)勢商業(yè)銀行由于改革：減少中間的負擔和背景的組織模式，以及當前自由化結構挽救了11個行政職務;在配置規(guī)則的變化中為中層和后臺每年節(jié)省5%的人員;在保持薪酬激勵調(diào)整總成本不變的前提下，能夠努力工作的員工的收入增加了40%;在績效跟蹤管理的設計中大膽嘗試量化考核的概念，開發(fā)了先進的后臺績效管理系統(tǒng)。上述成果將為商業(yè)銀行科技金融的初步發(fā)展提供充足的人力資源保障機制，真正達到應對“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟”挑戰(zhàn)的人力資源管理水平。

3.3重點培訓發(fā)展復合型人才

隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與金融學科的融合與發(fā)展，需要重點培養(yǎng)和發(fā)展具有多樣化職業(yè)能力的復合型人才。S分公司還需要培養(yǎng)多種技能、對互聯(lián)網(wǎng)金融方向敏感的優(yōu)秀員工。因此，對于X銀行S分行來說，為了在競爭激烈的市場中獲得發(fā)展，必須注重內(nèi)部與外部的工作匹配。在外部招聘中，應加強人才選拔工作，提高復合型人才的專業(yè)素質(zhì)。對于內(nèi)部管理人員來說，在晉升之前應該先在橫向部門輪崗，擴大對銀行業(yè)務的了解，建立更廣泛的同事基礎。在日常工作中，普通員工可以輪崗學習各種技能，挖掘每個崗位所需要的人才。只有著力打造適應市場競爭、快速響應市場變化的復合型人才隊伍，才能為X銀行S分行的可持續(xù)發(fā)展提供強大的智力支持。

3.4打造“以人為本”的企業(yè)文化

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中國加入世界貿(mào)易組織后，對外資銀行沒有任何限制，商業(yè)銀行面臨著越來越多的挑戰(zhàn)。在企業(yè)經(jīng)營過程中，人、財、物、信息應發(fā)揮主觀能動性，發(fā)揮人力資源管理的作用，以滿足企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)的競爭基本上就是人才的競爭。只有科學的管理，優(yōu)秀的人才，良好的就業(yè)機制，才能使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。所以商業(yè)銀行重視人力資源管理，建立“以人為本”的企業(yè)文化，擴大人力資源部的完美，升級到戰(zhàn)略人力資源管理工作水平，公司內(nèi)部候選人，保留、用人、培養(yǎng)人的全面的和負責任的工作，使員工的個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的目標，為了滿足員工個人發(fā)展的需要，促進銀行的穩(wěn)步發(fā)展，努力發(fā)揮人力資源管理的作用。

3.5人力資源結構調(diào)整應更具科學性

人力資源的配置過程中，特定的就業(yè)需求為導向，從員工實際的各種能力，合理安排位置，實現(xiàn)利益，專業(yè)和職位需求匹配，真正的男人，充分挖掘人力資源的重要作用在商業(yè)銀行的發(fā)展，人力資源的配置結構結合商業(yè)策略;從自己的盈利能力，不同的業(yè)務布局，使人力資源結構，更好的滿足業(yè)務發(fā)展的需要，構建商業(yè)銀行的人才發(fā)展體系，評估的合理利用激勵機制，調(diào)動員工的積極性，為持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展注入新的動力和活力。應采取員工的實際情況為出發(fā)點進行分類和篩選，以保證員工的正常流動的分支機構，同時，優(yōu)化部門和業(yè)務配置，以確保適度、合理、有序、高效的員工。

4 結語

圍繞人力資源的新形勢、新特點，開展崗位培訓和崗位教育。增強全體銀行家的競爭意識和危機感。在過去，銀行家之間的競爭可能是來自內(nèi)部和外部的優(yōu)秀人才之間的競爭，也可能是人與人之間的競爭。現(xiàn)在，銀行家不僅要與人競爭，還要與機器人競爭，而且不能有主觀感受。這就要求銀行家要盡快提高自身的綜合素質(zhì)，跟上時代的步伐，及時掌握新思想，豐富新知識，提高新技能。作為商業(yè)銀行，我們應該通過專業(yè)培訓、崗位學習、實習培訓、專家指導等形式和渠道來提高銀行家的素質(zhì)。是否有更多適合科技型銀行的人力資源，也是商業(yè)銀行人力資源有效配置的關鍵。

參考文獻

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作者簡介：

王宇瓏，男，漢族，就讀于東南大學經(jīng)濟管理學院，研究方向：經(jīng)濟管理