動態能力視角下高管團隊行為整合對商業模式創新影響機制研究

劉曉云，張韋韋

(安徽大學 商學院，安徽 合肥 230601)

近年來，新興技術尤其是移動互聯網技術的迅速發展，掀起了社會的創新熱潮. 移動支付、短視頻等相關企業依托于新的價值創造方式迅速崛起并成功，帶來業界紛紛效仿，從根本上改變了產業的競爭格局. 而這種價值創造邏輯用傳統的戰略理論已很難解釋，于是學術界提出了一個新的分析單元——商業模式創新. 新創企業發展資源處于劣勢，很難實現自己的價值創造方式和競爭優勢，而通過商業模式創新則有可能. 也就是說，這種價值創造邏輯，對新創企業核心能力的構建相較而言作用也更為明顯[1-2]. 但是怎樣進行商業模式創新？哪些因素驅動商業模式創新？等相關問題學術界存在著較大分歧.

現有研究主要關注商業模式創新的組成要素、影響因素、創新路徑、創新績效等多個方面[3]，研究領域涉及到不同產業、行業和多個學科，研究層面也探討了執行層面、運營層面和戰略層面等，但對其前因及驅動機制缺乏關注[4-5]. Foss和Saebi指出以往的研究只是概念性的和描述性的，而不是理論性的和解釋性的，而且更多集中在靜態層面，商業模式創新的運作過程及運作機制等動態層面問題研究匱乏[6]，因此對驅動因素和促進機制的問題展開研究尤為必要. 不過已有研究開始從高管認知角度探討前因問題，如Velu等認為創業者和高管團隊的認知和能力具有重要作用[7]. 高管團隊對商業模式創新產生怎樣的影響？學術界已展開較多的研究. Thomas等提出高管團隊性別差異與企業績效具有正相關關系[8]；Patzelt等發現高管團隊在產業中的經驗對商業模式模式創新具有積極的正向影響[9]；郭韜、吳葉等提出企業家專業背景如教育水平、專業背景和職能背景對企業商業模式創新有正向影響[10]. 但也有一些研究提出了完全相反的觀點，認為二者之間是負相關. 如Osiyevskyy和Dewald等認為高管團隊經驗與商業模式新穎性是一種負相關關系[11]. 或者認為兩者都有，如Mannor等指出高管人員利用過去經驗從企業各類資源生成績效的能力，既會產生積極促進作用也可能導致負面制約作用[12]. 由此，不難發現雖然有關高管團隊和商業模式創新的研究較多，但主要是關注高管團隊的經驗、專業等背景特征，對于高管行為產生的影響研究較少[13]；從對高管團隊與商業模式創新的關系來看，學術界也未達成一致結論.

Teece指出企業進行商業模式的設計、運營取決于其能力，對商業模式的設計、完善、實現和轉換是高階能力的輸出[14]. 動態能力作為高階能力，背后隱含的知識和能力，能夠為企業帶來難以復制的商業模式，是實現商業模式創新的關鍵. 現有研究也發現動態能力對企業的商業模式創新有正向促進作用. Sirmon等認為高層管理人員通常在企業重要戰略決策的制定實施中發揮著舉足輕重的作用，其資源整合、重構的能力決定著企業外部資源利用、配置的能力[15]. 那么高管團隊行為整合是否會影響企業的動態能力？進一步，在動態的市場環境中，處于資源劣勢的新創企業的高管團隊是否會通過動態能力的輸出來影響商業模式創新呢？然而現有研究僅注意到高管團隊行為整合、動態能力、商業模式創新三者之間存在聯系，但沒有將之置于一個研究框架中并探討，只是做到兩兩關系研究；研究對象更多的是成熟企業，對新創企業關注不足；研究方法多采用規范研究，實證較為缺乏. 基于此，本文將從動態能力的視角，結合高管團隊行為整合、動態能力、商業模式創新的相關理論，將動態能力作為中間過程來探討新創企業高管團隊行為特征對商業模式創新的影響，三者之間究竟存在怎樣的作用機制.

1 理論背景與研究假設

1.1 高管團隊行為整合與商業模式創新

Hambrick在闡釋高管團隊行為整合時，指出其既包括高管團隊在思想上的集體交換，也包含團隊成員在行動層面的互動，相對于一般團隊，這是高管團隊最大的不同[16]. 具體包括合作行為、信息交換與聯合決策三個維度. 其中，合作行為表現為成員間彼此協助，彌補自身和他人缺陷，發揮自身長處，使工作任務按時按期完成；信息交換指高管團隊成員彼此進行信息共享，表達自身看法，并提出合理化建議，促進決策的一致性；聯合決策指高管團隊成員明確面臨的問題，展示各自需求，并換位思考，確保成員間的關聯性[16-17]. 行為整合程度較高的高層管理團隊能夠在決策過程中實現信息共享、資源互通，在決策時共同決定，表現出高度的團隊協作性[16]. Hambrick指出行為整合使高管團隊成員能夠通過整合知識和洞察力來創建核心競爭力，及時調整企業發展戰略，從而滿足不斷增長且變化的市場需求并制定全球戰略[18].

有研究表明高管團隊成員間思想、行動層面上頻繁的集體交換和互動，與企業進行商業模式創新有著顯著的相關性. 行為整合加強了高管團隊成員之間的互動，幫助其他成員，并尊重集體決策[19]. 同時成員之間的高水平合作提高了人際信任水平[20]，減少了沖突[21]，使得集體行動更加主動和果斷[22]. 當處于動態環境中時，不僅提高了決策質量，而且加快了決策速度，使企業及時把握機會，共同應對威脅，推進商業模式創新方案的產生和貫徹執行. 又有研究表明當團隊成員有較強的系統傳播信息的傾向時，團隊更容易產生新穎的想法[23]. 因為行為整合的成員經常參與面對面地交流[16]，彼此信息交換的數量和質量應該高于較少面對面交流的. 團隊成員信息共享程度和范圍越大，提供解決問題新思路的可能性就越大[22]. 而新思路有助于創新，而且往往會引起商業模式創新想法的產生. 相關研究還表明行為整合的高管團隊成員傾向于聯合決策，因為創新想法失敗的風險很高，所以需要一個支持性的環境，使團隊成員在提出新的想法時不會害怕受到批評[24]. 團隊聯合決策促進了高管成員對決策結果支持的承諾，相信這些決策是自己的. 聯合決策在新想法成為可行的之前，為其提供一個保護和培育環境，使成員敢于將不同想法帶入到商業模式創新的決策中. 基于此，提出假設：

H1：高管團隊行為整合對商業模式創新有正向影響.

1.2 動態能力與商業模式創新

動態能力的研究中，Teece等的影響最為深遠. 他們認為動態能力是企業為應對某些情況帶來的商業環境變化，對內部能力進行整合、構建、重構的能力，包括設計、實現商業模式所必需的感知、捕獲及轉換[25-26]. 但由于在概念上的界定不清晰，使得現有研究從不同的維度進行各種劃分和解讀. Teece最初認為是企業對內外資源的整合、構建及重構能力[25]，后來進一步豐富為機會和威脅的感知與識別能力[26-27]，即企業通過增強、合并、保護和在必要時重新配置無形資產和有形資產來抓住機會，保持競爭力. Wu等歸納為企業對資源的整合和再配置能力、學習能力[28]；焦豪等從組織學習的視角劃分為環境洞察、變革更新、技術柔性和組織柔性能力[29]；林海芬和蘇敬勤概括為四個維度，即感知、吸收、創造及資源整合協調能力[30]. 盡管至今劃分標準不統一，但大部分學者都聚焦于動態能力是高管團隊對現有資源的整合和分析能力、企業組織內部的重構能力. 為了清晰明確地界定概念，本文借鑒Teece等的研究[25-26]，體現出動態能力研究的共同特性[31]，以企業內部管理組織和企業實施的管理過程來區分，劃分為機會識別能力、資源整合能力、組織學習能力、資源重構能力等四個維度.

1.2.1 機會識別能力與商業模式創新機會識別能力意味著企業能夠通過掃描、整合、解釋等思維活動來發現并加以利用所面臨的外部機會[26]. 機會的識別、威脅的感知貫穿于企業管理過程的始終，促使其發現并獲取新機遇. 大多數情況下，企業抓住的新機遇往往是商業模式設計、改進的關鍵因素[14]. 因此，對機會的識別能力影響商業模式創新的行為. 較強識別能力的企業，在動態環境中更善于不斷地掃描、搜索，獲取更多的新信息、新知識，如能夠洞察到客戶可能的潛在需求、產業的發展趨勢和市場狀況、競爭對手和供應商可能采取的策略等[26]. 然后迅速設計、修正商業模式，以適應外部動態的環境和企業發展的內部需求. 此外，識別機會威脅能力強意味著組織有著較強的知識積累和學習能力[32]，使企業在動態環境中過濾出有效信息并加以學習，從而制定或調整出可能的企業戰略及相應的商業模式. 因此，提出假設：

H2a：機會識別能力對商業模式創新有正向影響.

1.2.2 組織學習能力與商業模式創新組織學習是指組織通過重復認知和不斷實踐，培養發展所必需的能力[33-34]. 具有較強學習能力的企業，能夠不斷地向合作伙伴、競爭對手、客戶等外界學習并加以整合轉化為內部知識[35]. 動態能力視角將商業模式創新看作一個初始試驗，并在組織反復試驗和試錯學習中不斷修改、適應和微調[36]. 在此過程中，企業同時也引入新的價值主張、價值創造等，從而促進商業模式創新. 同樣地，Teece指出大多數“新”(對于給定的公司)商業模式將與舊的類似，包括現有模式的置換或混交，也是企業足夠豐富的內部外知識厚積薄發的結果[14]. Henry Chesbrough也強調企業在以創造價值為目標進行商業模式創新時，就必須不斷地學習，及時更新知識以應對變化[37]. Saebi和Foss將商業模式視作一個動態的過程，而商業模式創新是管理層積極創新商業模式來改變市場環境[38]. 企業管理人員必須依靠組織積累的經驗，通過組織學習，增加進行商業模式創新的知識、經驗. 因此，提出假設：

H2b：組織學習能力對商業模式創新有正向影響.

1.2.3 資源整合能力與商業模式創新的關系資源整合能力體現了企業對內外部資源的整合利用能力，是其發展的基礎[39]. 企業若想實現戰略目標和競爭優勢，就必須對外部碎片化的技術、活動等信息進行整合[25]. 在環境不確定的情況下，資源整合對企業非常關鍵，通常能幫助其獲取內外部不同類型的戰略性資源，進而構建和維持獨特的競爭優勢[26]. 在企業發展和獲取競爭優勢過程中，資源是主要競爭力. 只有區分并利用有價值的資源，使其符合適合自身發展的內外環境，才能獲得這些資源帶來的產出. Teece強調企業在當前的經濟大背景下獲取競爭優勢，既要提高對自身獨具的資源開發、利用能力，又要提高對這些資源的配置能力[14]. 所以，企業要重視對資源的整合，對紛繁復雜信息有效篩選，內化為發展的優勢，并以此為基礎創新商業模式. 因此，提出假設：

H2c：資源整合能力對商業模式創新有正向影響.

1.2.4 資源重構能力與商業模式創新的關系在日益變化的環境中，重組活動及知識，優化資產結構，進行必要的內部和外部的組織變革，對企業發展尤為重要[26]. 資源重構能力意味著企業為適應環境的變化，圍繞組織新的業務活動，重新構造組織結構、員工技能、知識和技術系統，從而獲得新的競爭優勢[40]. 商業模式創新是對商業模式以及連接這些架構的關鍵要素所做的設計、創新、非平凡的改變[41]，而資源重構過程中組織知識的重組、組織結構的變革等為商業模式創新奠定基礎. 資源觀認為商業模式創新在某種意義上就是對企業的活動、知識重新配置組合[40]. 組織在重構過程中，通過網絡、跨界等方式獲取關鍵資源，從而加強商業模式創新. 因此假設：

H2d：資源重構能力對商業模式創新有正向影響.

1.3 動態能力的中介作用

動態能力的強弱在許多方面對企業長期保持盈利能力至關重要，包括設計、調整商業模式的能力[14]，因而具備較強的動態能力是企業商業模式創新的基礎. 高管團隊通過行為整合促進了動態能力的形成，商業模式創新進一步被加強. 首先，高管團隊成員因為在人口統計學特征、就業閱歷和專業背景等不同，在各自的業務范疇，掌握著相關資源的調配、處置，如果共同協作、配合，并不斷調整自身的行為和目標，就能在企業重要的戰略決策上達成共識，并根據環境把握機會促進企業知識、資源的順利整合. 在此過程中，商業模式隨著動態能力形成而不斷創新. 其次，企業通常處于技術更迭迅速、市場需求持續復雜變化的動態環境中，信息良莠不齊，高管團隊需要通過彼此間信息共享，使個人掌握的碎片化信息進行整合，成為制定關鍵決策所需要的完整知識[15]，進而增強企業對機會的感知能力，從而迅速捕捉商業模式創新所需的關鍵要素，增加創新成功的可能性. 最后，經過行為整合后，高管團隊成員互相討論和交流，確定組織面臨的共性困難，了解彼此的期望和需求，以及知道采取行動會給其他成員、組織帶來的影響，通過聯合決策在思想層面上形成集體理念，在組織層面上達成行動共識，從而對環境的解讀也更加全面，能夠迅速識別、把握機會. 同時，團隊成員一方面根據對自身行動給他人帶來影響的認知，也會自愿調整自身的期望和需求，與團體達成一致，更利于組織整合、重構資源，從而完成商業模式創新；另一方面，通過聯合決策，有效地減少彼此之間的情感沖突和政治沖突[41]，減小組織關鍵戰略決策實施的阻力，使相關方案提出后迅速得到實施，把握機會.

綜上所述，高管團隊成員通過相互合作，參與信息交換和集體決策，不僅會提升組織對機會的識別、資源的整合和重構能力，而且使個人的知識得以在組織中共享，促進組織學習. 動態能力也就在此過程中形成，進而促進商業模式的創新. Teece認為商業模式的設計、細化、實現和轉換實質上是企業高階(動態)能力的輸出[14]. 根據上述理論分析，提出假設：

H3a：機會識別能力在高管團隊行為整合對商業模式創新的關系中起中介作用.

H3b：組織學習能力在高管團隊行為整合對商業模式創新的關系中起中介作用.

H3c：資源整合能力在高管團隊行為整合對商業模式創新的關系中起中介作用.

H3d：資源重構能力在高管團隊行為整合對商業模式創新的關系中起中介作用.

2 研究設計

2.1 數據收集

調查范圍為新創企業. 為了保證數據的真實可靠，研究樣本設定為是成立1年以上10年以內且處于成長期獨立經營的企業. 調查方式采取問卷調查，對象是高管團隊成員，包括總經理、副總經理及部門負責人. 借助個人與學習團隊的人際網絡，樣本獲取渠道一是眾創空間及科技孵化器平臺，二是長三角地區高校、高新技術科技園. 調查時間為2018年12月至2019年4月，歷時5個月. 為了方便調查對象填寫，本研究將問卷發布在問卷網. 為了提高回收率，以實地發放為主，累計發放500份，實際回收408份，回收率為81%；剔除人員身份不符、企業年齡不符、規律性強、填寫不完整的，有效問卷共計283份，有效回收率69%. 其中，員工人數50以內的企業有83家(占比29.33%)，處于100～500人的有157家(占55.48%)、大于500人的有43家(占比15.19%)；涉及制造業的有45家(占比15.9%)、金融業53家(占比18.73%)、批發零售業42家(占比14.84%)、IT技術與咨詢業35家(占比12.37%)、其他服務業108家(占比38.17%)；銷售收入3000萬元以下181家(占比63.95%)、3000萬元～1億元的38家(占比13.43%)、高于1億元的64家(占比22.61%).

2.2 變量測量

本文的量表主要借鑒國內外成熟量表，以保證測量題項的有效性. 問卷中自變量、因變量和調節變量均采用 Likert5 級量表(詳見表1).

自變量高管團隊行為整合 借鑒Simsek等[42]和胡保亮等[13]的研究，共使用9個題項.

中介變量動態能力 主要通過機會識別能力、組織學習能力、資源整合能力、與資源重構能力4個維度測量. 其中，機會識別能力借鑒Teece等[26]和吳航等[43]的研究，用4個測量題項；組織學習能力主要參考Winter等[34]和戴亦蘭等[44]的觀點，用4個測量項；資源整合能力借鑒易朝輝等[45]用過的量表，整理后為4個測量題項；資源重構能力主要參考Teece[25]和戴亦蘭等[44]的觀點，用3個測量題項.

因變量商業模式創新 主要借鑒Zott等[46]和孟迪云等[47]的研究，主要采用9個題項.

控制變量本研究主要以企業的年齡、規模、所屬行業類型以及所有權性質.

2.3 信度和效度分析

本研究采用SPSS20.0軟件進行信度和效度分析. 首先對變量進行信度分析性，結果表明所有變量的Cronbach’s α系數均大于0.80，高于0.7的門檻值(如表1所示)，具有較好的組合信度，問卷的內部一致性較好；其次對問卷進行效度檢驗，主要是對樣本數據進行探索性因子分析，結果顯示各個變量的KMO值均大于0.7，包含題項的因子載荷也均大于0.5，說明樣本數據具有較好的收斂度與區別度.

表1 各變量的信度檢驗和探索性因子分析

續表1

3 實證結果分析

3.1 描述性統計與相關分析

表2列出了各變量的均值、標準差、相關系數及信度系數. 由此可知，各變量兩兩之間顯著正相關，可以對高管團隊行為整合、動態能力與商業模式創新關系作進一步分析.

表2 主要研究變量的平均數、標準差、相關系數與信度系數

注：*表示顯著性水平P<0.05；**表示P<0.01；***表示P<0.001.

3.2 實證分析

表3主要用來檢驗假設1及假設H2a—H2d成立情況，即自變量高管團隊行為整合、中介變量動態能力分別對因變量商業模式創新的影響. 模型1檢查了控制變量對因變量的影響，是基礎模型. 模型2在模型1的基礎上增加自變量對因變量影響，結果表明高管團隊行整合對商業模式創新有顯著正向影響(β=0.490，P<0.001)，假設1得到支持. 模型3、4、5、6在模型1的基礎上分別加入機會識別能力、組織學習能力、資源整合能力、資源重構能力，主要用來檢驗動態能力對商業模式創新的影響，結果表明機會識別能力(β=0.915，P<0.001)、組織學習能力(β=0.978，P<0.001)、資源整合能力(β=1.296，P<0.001)、資源重構能力(β=1.076，P<0.001)均對商業模式創新有顯著的正向影響，假設H2a、H2b、H2c、H2d成立.

表3 高管團隊行為整合、動態能力對商業模式創新的影響

注：***表示P<0.001.

表4主要考察自變量對中介變量的影響. 結果顯示，高管團隊行為整合分別對動態能力中的機會識別能力(β=0.118，P<0.001)、組織學習能力(β=0.119，P<0.001)、資源整合能力(β=0.147，P<0.001)、資源重構能力(β=0.103，P<0.001)具有顯著的正向影響.

表4 高管團隊行為整合對動態能力的影響

注：***表示P<0.001.

表5模型11—15主要用來驗證中介效應，即檢驗自變量高管團隊行為整合、中介變量動態能力共同對因變量商業模式創新影響. 在模型2的基礎上，分別加入機會識別能力、組織學習能力、資源整合能力、資源重構能力等四個變量后，結果顯示：機會識別能力(β=0.518，P<0.01)、組織學習能力(β=0.588，P<0.01)、資源整合能力(β=0.889，P<0.001)、資源重構能力(β=0.626，P<0.01)分別對商業模式創新有顯著影響；而高管團隊行為整合在分別加入這四個維度變量后，標準回歸系數由0.490(P<0.001)(模型2)分別下降到為0.429(P<0.001)(模型11)、0.420(P<0.001)(模型12)、0.359(P<0.001)(模型13)、0.425(P<0.001)(模型14)，說明機會識別能力、組織學習能力、資源整合能力、資源重構能力分別在高管團隊行為整合與商業模式創新中起部分中介作用，假設H3a、H3b、H3c、H3d成立.

表5 動態能力的中介作用

續表5

注：***表示P<0.001.

4 研究結論與討論

4.1 研究結論與啟示

本文將高管團隊行為整合、動態能力、商業模式創新整合在一個研究架構中，從動態能力的視角探究高管團隊行為整合和商業模式創新之間的關系，并以新創企業為研究對象. 通過實證檢驗發現：第一，高管團隊行為整合對商業模式創新有正向影響；對動態能力及四個維度機會識別能力、組織學習能力、資源整合能力、資源重構能力有顯著正向影作用，說明動態能力與高管團隊行為之間聯系緊密；第二，動態能力及其四個維度均對商業模式創新具有正向影響，意味著動態能力在高管團隊行為對商業模式創新有重要的促進作用；在影響過程中起部分中介作用，意味著動態能力能夠作為過程機制解釋商業模式創新的前因.

對新創企業發展管理啟示：第一，新創企業在建立之初，可以以高管團隊行為整合為切入點，建立便于團隊成員進行信息交流、交換、聯合決策的機制，使其成為一支高效的高管團隊，為商業模式創新奠定基礎. 第二，新創企業可以通過提高高管團隊在企業管理過程中的機會識別能力、組織學習能力、資源整合能力及資源重構能力等方面的能力，有意識地強化動態能力.

4.2 不足與展望

一是對于新創企業而言，在發展資源處于劣勢的情況下，進行商業模式創新的因素可能是多種因素的綜合作用，比如高管團隊的經驗、內外網絡、激勵機制等. 后續研究可以對高管團隊特征的交互作用做進一步的研究；二是，動態能力作為企業發展的高階能力，本文僅從機會識別、組織學習和資源整合、資源重構四個維度劃分，將來進一步研究，可以從動態能力的過程等角度來探討；三是，調查樣本主要集中在長三角地區經濟較為發達的城市，存在地域選擇方面的局限，將來可以擴大樣本范圍和樣本數量，進一步檢驗和豐富本文提出的研究模型.