高校專業建設中三類負責人有效運行的條件與機理探析：以Z高校為例

楊波 周會娟 陳紅海

摘 ?要：通過Z高校典型案例剖析，總結出三類負責人有效運行的條件是：院領導善于謀劃統籌協調，負責人和團隊成員人選恰當，考核明確人員動態調整。三類負責人有效運行的機理是：院領導班子在謀劃學院定位和目標基礎上，與專業負責人商議出不低于學校要求的年度和任期目標責任清單;專業負責人和系（教研室）主任協同配合，統領統籌課程負責人和實踐教學負責人，匯集校內外資源，帶領成員完成各項任務;院領導班子及時組織交流，配合教務管理部門嚴格考核，發現問題及時解決，形成專業建設的持續改進和閉環。三類負責人作為專業建設的基礎制度，其良好的運行會有力促進教師的成長，作為專業技術運行體系，其有效運行首先依賴于行政體系的統籌管理能力。

關鍵詞：三類負責人;人才培養;專業建設

中圖分類號：G640 ? ? ? ? 文獻標志碼：A ? ? ? ? 文章編號：2096-000X（2020）09-0018-03

Abstract： Through the analysis of typical cases in Z university， it is concluded that the conditions for the effective operation of three types of leaders are as follows： the leaders of the college are good at planning and coordinating， the leaders and team members are appropriately selected， and the assessment is clear about the dynamic adjustment of personnel. The mechanism of effective operation of the three types of responsible persons is as follows： based on planning the orientation and objectives of the college， the leading group of the college consults with the professional leaders to come up with a list of annual and term objectives not less than the requirements of the school; the professional leaders cooperate with thedepartment （teaching and research office） directors to lead the overall curriculum and practical teaching leaders; Collect resources inside and outside the school， lead the members to complete various tasks; organize timely exchanges among the leading groups of the college， cooperate with the educational administration departments to strictly assess， find problems and solve them in time， so as to form a continuous improvement and closed-loop of professional construction. As the basic system of professional construction， the three types of responsible persons can effectively promote the growth of teachers. As the operational system of professional technology， their effective operation first depends on the overall management ability of the administrative system.

Keywords： three types of person in charge; personnel training; professional construction

黨的十九大報告明確提出，新時代高等教育的任務是實現內涵式發展。一流本科和一流本科教學，是內涵式發展的題中應有之義。習近平總書記2016年在全國高校思想政治工作會議上指出：“辦好我國高校，辦出世界一流大學，必須牢牢抓住全面提高人才培養能力這個核心點。”為了做好專業建設和人才培養，不少高校，包括普通本科和高職高專，都設置了專業負責人崗位。專業負責人一般由資歷較深的教授或副教授擔任，全面負責該專業的專業建設。同時，在系（教研室）層面仍然保留有系主任或教研室主任，由他們承擔系（教研室）的行政組織和行政管理職責。少數的高校，設置有課程負責人或實踐負責人。通過設置這些專業技術崗位，實現“專業人做專業的事”，和行政負責人既分工又合作，提高專業建設的水平，但同時設置這三類崗位的高校很少見。2018年，Z高校在全校各專業全面推行專業負責人、課程組負責人、實踐教學負責人三類負責人制度，通過三類負責人組建三類教學團隊，以此保障人才培養的三個關鍵層面和環節的質量。經過一年多的運行，總體運行良好，但有的院部的三類負責人運行的效果很差，這很自然地需要我們回答一個問題，三類負責人有效運行的條件和機理是什么？這一問題的回答，有助于我們選擇三類負責人崗位設置的時機和環境，或是構造和優化環境;有助于我們設計相應的配套制度，包括考核制度、保障制度，等等。以較好地達到三類負責人崗位設置的初衷。

一、三類負責人制度有效運行的條件：基于典型事例的剖析

該校三類負責人的崗位設置數量和要求如下：專業負責人每個專業設置一個，職稱和業績要求有高級職稱且近幾年有一定的教學教研成果;課程負責人每個專業設置2個左右，職稱和業績要求略低于專業負責人;實踐教學負責人每個院部設置1個，職稱和業績要求很低。同時，對一些公共課程也設置了若干課程組。學校在文件中，對三類負責人的基本崗位職責作了說明，并設置了年度考核和聘期考核的框架。

某院在接到學校通知后，迅速展開摸底和謀劃：首先是把全院近幾年的教研成果和師資情況做了梳理，向全院教師深度解讀了三類負責人的制度，鼓勵大家積極申報;召開教研室主任和院領導班子會，就每個專業該設置什么課程組，如何設，三類負責人選拔的人選進行了幾輪磋商;個人申報志愿作為重要參考，結合工作需要，確定了三類負責人。專業負責人選擇的基本原則是：若系（教研室）主任學歷、職稱較高，教學教研業績較好，年齡不大，原則上由系（教研室主任）兼任專業負責人，以便于統籌專業建設和行政管理工作;若系（教研室）主任學歷、職稱較高，教學教研業績較好，但年齡偏大，原則上轉任專業負責人，由新來的且工作熱情較高的年輕教師擔任系（教研室）主任;若系（教研室）主任學歷、職稱不高，教學業績不符合要求，從本專業中尋找業務水平和組織能力較強的高職稱教師擔任，若該教師有過一定的行政管理經驗優先;課程組負責人可以從業務干部、教學名師、教學效果好的教師中選擇;實踐教學負責人由對外聯絡較多，有較多的行業資源，或對實踐教學長期專注的教師擔任。順序是：先定專業負責人，充分征求專業負責人意見后，再定課程組負責人和實踐教學負責人。后來的運行證明，對三類負責人選的慎重遴選，以業務能力為基礎，兼顧其組織管理能力和奉獻精神是該制度順利運行的基礎，沒有這個基礎，后續的考核等等，發揮的作用會很有限;選擇得當，不僅有利于培養年輕教師、專業建設骨干和干部，而且會讓后續的監督和考核成果大大降低。

三類負責人確定后，就團隊成員的構成也進行了充分的交流與謀劃：在全院大會上，充分解讀了三類負責人組建教學團隊，教師進入教學團隊后的責任、權利和待遇，如果沒有進入教學團隊，可能給老師個人帶來什么影響，等等。由教師個人提交申請表，在匯總后，教學院長、教研室主任、三類負責人對成員入選的基本原則進行了交流和討論。基本原則是：不必把系（教研室）的成員全部進入各種教學團隊，在團隊成員設置的時候，要考慮到以后工作的開展;教學團隊成員要承擔任務，進行動態調整。確定原則后，由三類負責人挑選成員進入各自的教學團隊。然后，三類負責人與自己的成員就責權利，如何開展工作進行商議。通過一年的運行，證明了暫時不讓系（教研室）全體教師進入各類教學團隊是非常成功的：那些平時根本不參與系（教研室）各項活動的教師，暫時不讓他們進團隊，給了這些教師很大的心理壓力，其中一部分開始改變原有的狀態，積極主動地要承擔系（教研室）的一些工作;動態調整的機制存在和運行是關鍵的保障，沒有這一機制，難以讓各類教學團隊開展合作，協同克難。此外，實施了基于年度考核為基礎的動態調整制度，團隊成員可進可出，事先將規則明確。

另一個學院在接到通知后，當作常規事物來處理：在學院發了個通知，讓老師自由申報，根據老師的申報來遴選。結果是老師們的申報熱情很低，且申報是無序的，一些很適合干的人沒有申報，一些不適合干的申報了。最后的結果是基本從申報人中挑選后，如果實在沒有人報，就由院領導動員某位老師申報，經院領導班子商量后提交了，沒有與系（教研室）主任協商，課程組負責人和實踐教學負責人的人選也沒有充分征求專業負責人的意見。運行的結果是：三類負責人與專業教研室主任迅速發生了大量的相互扯皮推諉，然后找院領導要求調解;有的負責人認為自己不想干，是院領導勸自己干的，工作主動性非常差;由于選人缺乏謀劃與協商，該院出現了不停更換負責人的情況，正常工作開展都受到了影響。三類負責人沒有給院長、教學副院長、系（教研室）主任分擔多少業務工作，反倒是大大增加了協調成本。該院為了“和諧”，把系（教研室）所有的成員都列入專業負責人的教學團隊，再把所有成員分組，分到幾個課程組中，事先沒有說好有動態調整，也沒有給每個人定基本的任務。結果是：和原來不設三類負責人相比，只是多了幾個崗位或是換了名稱，新瓶裝舊酒而已，基層教學組織和專業建設仍然是只有少數人參與。三類負責人的設置初衷沒有達到。這個學院后面的考核結果不佳后，出現了相互埋怨的情況，院長副院長埋怨三類負責和原有的系（教研室）主任合作不好，工作不努力，三類負責人埋怨院長副院長、系主任和團隊成員，團隊成員埋怨三類負責人，陷入了怪圈。

從典型案例中，我們不難歸納出三類負責人制度有效運行的幾個基本條件：（1）院領導善于謀劃統籌協調是基礎。（2）負責人和團隊成員人選恰當是關鍵。（3）考核明確動態調整機制是保障。這幾個基本條件具備，三類負責人有效運行就成為可能，如果其中的一條或幾條沒有滿足，一般會出現短期運行尚可，長期運行困難或短期運行都難以為繼。

二、三類負責人制度有效運行的機理分析

滿足有效運行的條件，只能說是具備了有效運行的基礎，并不會自動實現有效運行。因此，在總結出三類負責人制度有效運行的條件后，還需要分析該制度有效運行的機理，找出該制度發揮作用的主要路徑和核心關聯人員，并按照這一機理所刻畫和要求的，在實際運行中遵循，以實現該制度的有效運行。

我們先要把三類負責人工作開展相關聯的核心人員或群體描述出來。系（教研室）主任是專業負責人的工作搭檔，課程組負責人、實踐教學負責人由專業負責人統領統籌，只不過實踐教學負責人是由幾個專業共有共享的，專業負責人牽頭的教學團隊成員是其分擔其工作的重要力量。另一個核心群體是院領導班子，之所以不是說院長、教學副院長，是因為專業建設與人才培養，在學院是由教學院長分管，但其做出的決策應該是院領導班子的決策而不是他個人或是行政班子做出的決定，而且，教學院長在日常工作中，需要大量和經常地與分管學生工作的副書記進行溝通，實現教學口和學生管理口的協同，更好地達到實現人才培養的目標。其它的群體包括校內外的資源包括在職能部門任職，但業務活動在本專業的教師、校友、兼職教師，等等，還包括教務管理部門，教務管理部門會對專業建設開展一些檢查和反饋，對三類負責人公布任務的完成情況，等等。

三類負責人工作的運行起始并不從三類負責人開始，而是起始于院領導班子。院領導班子要在充分謀劃的基礎上，對各專業在本院中的定位和作用，課程建設的規劃和目標，實踐教學的重點，等等，有一個較清晰的定位后，與三類負責人商議年度任務和任期任務清單。只有經過討論形成共識，自己參與了任務的制定，才會從內心里接受和認可這些任務，才能保證考核的順利開展。年度任務和任期任務清單，不能求全求細，不能把專業建設需要的任務全部填進去，要根據各專業的實際情況和外在的形勢的研判，抓住主要矛盾，且要有一定的靈活性。任務的難度要適中，過高或過低的任務都不利于專業建設的有效開展。

在任務清單確定之后，就需要專業負責人和系（教研室）主任協同配合，開展專業建設工作。在系（教研室）里面，行政工作和業務工作多數情況下邊界是大致清晰的，但在一些情況下兩者的邊界不是非常清晰，在更多的情況下需要兩者協同配合，以形成相互支持的合力效應。從保證專業建設的順暢來看，專業負責人需要統領統籌課程組負責人和實踐教學負責人，讓他們的團隊在專業建設的總任務下有序開展。由于三類負責人不存在行政管理上的上下級關系，為了保證這種統領統籌，既需要三類負責人經常在一起溝通和交流，也需要行政力量在其中起到保障作用，以更好地匯集校內校外資源，充分發揮每位團隊成員、重點校友和校外導師等的作用。

在專業建設和人才培養過程中，需要進行過程監督和結果考核，以形成閉環，實現持續改進和有效激勵。首先是做好過程監督，學院的教學管理系統如院長、教學院長或教學辦公室發現專業建設和人才培養過程中的不足和問題時，要及時向三類負責人反饋并督促其及時改進，形成專業建設和人才培養的閉環。其次是做好結果考核，對考核明顯不合格的，要及時更換負責人，對建設效果優異的，要給予一定的物質和精神獎勵。

從以上的分析中，我們可以歸納出三類負責人制度有效運行的機理：院領導的充分謀劃啟動三類負責人制度的運行;專業負責人和行政負責人協同配合，統領統籌課程組負責人和實踐教學負責人，實現該制度的運轉;過程監督和結果考核是故障維修和燃料填充，實現該制度的持續和高效運轉。

三、好的制度促進教師的成長：一個進一步的討論

制度經濟學揭示了，制度與人性共同作用，形成人的行動。所以，好的制度可以實現“讓壞人做好事”，壞的制度可以實現“讓好人做壞事”。制度經濟學也揭示了，制度與人相互影響，相互作用，推動人的進化或退化。從這個意義上看，三類負責人這種好的制度設計的初衷是：充分激發專業技術人員在專業建設中的主體性和主動性，以骨干教師為核心組建團隊，實現教學技能、專業建設經驗和資源的傳遞和擴展。

但這種好的制度在落地執行層面是否實現其功能，依賴于前面分析的有效運行的條件和機理。如果有效運行的條件基本滿足，運行過程基本遵行有效運行的機理，則這種制度會有效地促進教師的成長。以運行較成功的院部來看，一年后，院長教學院長明顯感覺到專業建設和人才培養的壓力變輕，關心和參與專業建設和人才培養的人多了很多，其很多具體的工作都被三類負責人承擔了，在三類負責人崗位上的專業技術人員，無論是無教師還是青年教師，都獲得了成長。反觀運行較差的院部，一年后，院長教學院長并沒有體會到專業建設和人才培養的壓力變小，反倒是花了大量的精力去協調三類負責人相互之間的關系，三類負責人和原有行政負責人的關系，解決三類負責人之間的沖突。三類負責人之間相互扯皮的事情較多，抱怨很多，團隊成員參與專業建設和原來基本一樣，三類負責人沒有明顯體驗到成長，實踐證明三類負責人崗位的設立并沒有較好地實現其功能。

從實踐中，我們可以總結出三類負責人制度這一好的制度設計，為什么在有的情境下沒有成為促進教師成長和專業建設的好的制度設計，雖然原因很多，具體情況需要具體分析，但根本原因來自于：院領導班子謀劃不足，導致后續的人員確定，各類負責人之間的協調，負責人與成員間的配合，等等，都出現問題。三類負責人都是專業技術崗位，該運行體系的能否有效運行卻首先依賴于行政管理體系的統籌管理能力。

在行政管理體系有良好的統籌管理能力后，三類負責人制度的良好運行有了基礎。在實踐中的最終運行效果又取決于三類負責人自己的組織管理、專業技術、合作，也取決于其掌握與匯集的校內外各種資源的數量與質量。在一個較長時間段的運行狀態，又受持續改進的能力和考核制度的影響。

綜上所述，三類負責人制度是一個有利于激發專業技術人員潛力，促進教師成長的良好制度設計。在現實中，若運行不暢，需要從行政的統籌管理能力、三類負責人的管理水平和專業技術水平，持續改進和考核制度三個方面查找原因，并認真按三類負責人有效運行的條件和機理進行改進，就能實現三類負責人制度的有效運行，最終提高專業建設水平和人才培養質量。

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