洞察力不只是茅塞頓開

張彭躍

意想不到的轉變

在談到加里·克萊因《洞察力的秘密》一書時，繞不開格雷厄姆·華萊士和他的思維理論。華萊士是著名經濟學家哈耶克的同事，也是倫敦政治經濟學院的共同創始人。他在1926年就出版了第一本現代意義上關于創造性思維的專著——《思維術》。華萊士清晰地給出了創造性思維的結論，提出了創造性思維的四個階段，即準備階段、醞釀階段、頓悟階段以及驗證階段。

在準備階段，人們會去研究問題，會有意識、系統地分析問題，但往往徒勞無功；在醞釀階段，人們不再刻意尋求解決問題的辦法，而是把主導權交給自己的潛意識；在頓悟階段，人們忽然之間感覺到洞察力的涌現，心里立刻有了底。華萊士認為，這種洞察力，其實是不間斷的潛意識聯想之后的升華；最后在驗證階段，人們會去驗證想法是不是真的靠得住。

那么，加里·克萊因是如何看待華萊士的理論的呢？作為美國杰出的認知心理學家、決策家，加里·克萊因在對120個典型洞察力故事進行深入分析后，對華萊士的理論提出了質疑。克萊因發現，這120個案例中只有5個有明顯的醞釀階段，39%的案例根本沒有可能進行醞釀，56%的案例屬于那種茅塞頓開或恍然大悟式的洞察力。華萊士指出，頓悟階段是一系列潛意識相聯系的最終成果?？巳R因認為，這其實是洞察力最終形成的高潮，而這恐怕不是洞察力本身。

1891年，德國物理學家赫爾曼·馮·亥姆霍茲在自己的職業生涯晚期這樣總結道：“那些好的想法從來都是得來全不費功夫，就像是靈光一閃。根據我的經驗，當我非常疲憊，或者是在工作臺前絞盡腦汁的時候，洞察力從來不會光顧。但是，如果某天天氣晴朗，我沿著樹木蔥郁的山坡行走，洞察力往往會不期而遇?！?/p>

加里·克萊因最終給出了自己對洞察力的描述：洞察力就是意想不到的轉變，這種轉變能給我們帶來更精彩的劇本。

激發洞察力的五種策略

克萊因將120個案例分成了五種獲取洞察力的策略方式——觸類旁通、巧合事件、好奇心驅使、自相矛盾、急中生智。經過驗證分析，這120個案例都符合上述其中一種策略方式，大部分甚至采用了不止一種策略。但是，究竟哪種方式最好，能夠“真正”解釋洞察力的原理，還是說應該把五種策略綜合起來，形成一套一般性的策略方式？這要從克萊因認為可能性最大的觸類旁通策略入手。

●觸類旁通策略

在120個典型案例中，有98個涉及這一類，比例高達82%。這些案例中的主角先是獲得了一份新消息，然后發現了應該怎樣結合其他消息來形成一個新的想法。哪怕所有消息都已經是現成的，有的人還是能夠找到新的整合方法。達爾文正是受馬爾薩斯《人口學原理》中“競爭資源”想法的啟發，最終得出了他的自然選擇理論。

觸類旁通的策略并不僅限于把相關信息結合起來看，它還要求我們改變自己的思維方式。

●巧合事件與好奇心驅使策略

當我們在生活中碰到巧合事件時，我們很可能會疑惑，這到底是純屬意外，還是背后有更深層次的規律在起作用？對巧合事件產生好奇并進行觀察，意味著我們已經發現了某些現象之間似乎有關聯。

所謂巧合事件，就是那些偶然間同時發生的事件，一般來說人們不太關注這些偶然現象，但是這些偶然現象就像早期的警報，提示我們一個新的邏輯關系正要出現。當邁克爾·戈特利布再三遇到那些免疫系統紊亂的病人時，他其實完全有理由忽略這種情況。但是恰恰相反，他起了疑心。他并不認為他的這些病人之間有什么特別的關系，但他們的癥狀如此相似，似乎又說明了某些重要的問題。很快，這個巧合漸漸變成了某種致病模式，即致命的艾滋病。

僅僅注意到某種巧合，這不是產生洞察力的充分條件。必須要有能力注意到巧合背后重大的意義，哪怕我們暫時不清楚這個重大意義究竟是什么。某類巧合事件基本都是那些有相關背景和專業水平的人士判斷出的。他們能感知到哪些是正常情況，一旦出現不正常的情況，他們自然會考慮這是不是意味著出現了哪些重要問題。

●自相矛盾策略

遇到那些根本不合乎情理的觀點時，人們的第一反應往往是：“這怎么可能！”自相矛盾策略當中，人們不會對那些恰好可以相互解釋的觀點感興趣，但是一旦觀點出現前后不一致的情況，就會立刻引起人們的注意。19世紀中期，約翰·斯諾從他大腦觸發的自相矛盾警報出發，發現了霍亂的致病源。當時大多數人都相信霍亂是通過污染的空氣和惡臭傳播的。但是斯諾卻發現了幾個很明顯的自相矛盾的說法。一是住在一個宿舍的水手先后染上了霍亂，但是住在同一個宿舍區里的人沒有染病。二是如果霍亂真是通過空氣傳播的話，那么他肯定會在病人肺部發現損傷，但是病人的肺部卻沒有什么異常。而且最近一次霍亂疫情當中，12名死亡的病人都住在同一片貧民窟中，都從同一口井取水。再結合其他信息，斯諾提出了自己的洞察觀點：污染的水源才是導致霍亂的罪魁禍首。

在克萊因的120個案例中，超過1/3的案例都與矛盾有關?？梢哉f，從矛盾出發是產生洞察力的決定性因素。

●急中生智策略

有些洞察力不過是意外收獲，是沒有經過事先計劃的偶然事件，或者干脆就是因為人們在正確的時間出現在了正確的地點。荷蘭心理學家阿德里安·德格魯特在研究象棋大師時，用“急中生智”來描繪象棋選手們在陷入困境后所創造的某些非凡策略。時間不夠了，而能夠采用的招數似乎都不管用，就在這時，出于絕望，他們發現了某種離經叛道的招式，于是他們就在這種招式上賭一把。要不是其他可能的招式都不管用，他們才不會做出這樣的嘗試。

在克萊因的120個案例中，有29個案例用到了急中生智的策略，而五種策略的比例加起來已經超過了100%，因為有的案例不僅涉及一種策略，還涉及其他策略。也就是說，五種策略之間并不是相互排斥的。

洞察力“三道路模型”

克萊因所提出的洞察力五種類型中，其中兩個類型案例背后的原理完全背道而馳，一種是急中生智型，一種是自相矛盾型。這兩類故事就像是兩件截然相反的事物。當遇到急中生智的情況時，人們要找到某種限制自己思維的薄弱觀點，要先摒棄這種薄弱觀點，才能避免陷入思維定式。在絕望的時候，我們總是積極尋找，是否存在著某些前提是我們能夠扭轉的。我們不會去假設如果這個前提是正確的，那么它的背后意味著什么。相反，我們會排除這一前提，從而改進現實狀況。

與此相反，如果要應用自相矛盾的策略，就必須把注意力放在薄弱觀點上，認真對待它，通過對于這個觀點的反思來重構我們的劇本。

于是我們發現，急中生智策略和自相矛盾策略存在三方面不同。動機不同，一種是為了擺脫困境，另外一種則是為了反思傳統觀點；觸發兩者的事物不同，一種是在尋找錯誤前提的時候被觸發，另外一種是在遇到前后不一致的地方時被觸發；所采取的行動不同，一種是要改變某些錯誤的前提，另外一種則是在薄弱假設的基礎上探究為什么會前后不一致。

那么現在，我們已經區分了兩種不同的尋找洞察力的辦法。這兩種不同的洞察力獲得方式，也會帶來某些類似的結果。我們因此改變我們的認知，有時候還會采取新的行動，對于局面也會有不同的看法。另外，對于事物的感知以及追求的目標都會發生改變。

在上述研究基礎之上，克萊因提出了洞察力“三道路模型”，除了急中生智道路、自相矛盾道路外，他還將觸類旁通、巧合事件及好奇心驅使策略融合在一起，形成了“相互聯系道路”。

與前述兩種道路不同，相互聯系道路有自己的特點。相互聯系道路這些方法背后的機理相同，都是為了尋找可能存在的新錨點。觸發它們的因素都是一樣的——當我們注意到了新錨點的時候，我們的思維才會被激發。巧合事件和好奇心驅使本身算不上是洞察力，但是這兩種情況引領我們走上通往洞察之路，去尋找新錨點，并與我們舊有的認識聯系起來。觸類旁通、巧合事件和好奇心驅使都會引發同樣的行為，也就是將新錨點與舊錨點聯系起來，從而調整人們的思維框架。與自相矛盾和急中生智的道路相比，在這條通向洞察力的道路上，人們的動機、觸發點、相應的行動都不一樣，但是結果倒是與其他道路相同，都會因此書寫出一部無人能夠預料的新劇本。

不論是自相矛盾道路、相互聯系道路還是急中生智道路，它們都各有各的緣起，人們在每條道路上前行的方式也不盡相同，或者承認某種反常情況的合理性，去論證整個框架里最薄弱的錨點，或者對這個錨點進行證偽，或者添加新的錨點。

之前所有關于洞察力的研究都是不全面的，因為這些理論都只看到了一條路徑。加里·克萊因的“三道路模型”正好展現出，人們獲取洞察力的方式不同是因為他們走在不同的道路上。

提升自身洞察力

按照洞察力產生的不同道路，把這個問題拆分來看，就比較好操作了。

●利用不可忽視的矛盾

我們可以利用困惑、矛盾以及沖突作為跳板，激發自己的洞察力。當我們遇到反常情況時，往往會有挫敗感，但其實這些反常情況為新的發現創造了可能性。不要驚慌失措，應當以好奇心取而代之，對這種反常情況加以利用。我們可以想象一下，電視劇中經常出現的訓練有素的偵探，在聽取證詞時總是顯得毫不生疑，這往往會讓一個老練的罪犯自以為可以把偵探糊弄過去。可是，偵探會踱步出門，逗留片刻，又轉過身，沉思一個讓他困惑的點。這個點就是自相矛盾的點，能夠拆穿罪犯的謊言。

●將不同想法融會貫通

融會貫通各種想法，可以得到意想不到的相互聯系。史蒂夫·強生在其著作《好點子從哪里來》中推薦了可以激發頭腦風暴的方法。根據強生所述，我們應當想辦法多接觸各種想法、創意性認識，培養多元化的興趣，增加自己與不同群體之間的交流，既可以在真實的聚會場所如咖啡館，也可以在虛擬場所如社交網絡。我們應當提倡群體合作和網絡合作，而不是一個人埋頭干。群體或網絡上的每一條建議，都會增加我們在無意之中觸類旁通的機會。

●利用批判性思維打破僵局獲得洞察

身處逆境甚至被逼入絕境時，批判性思維可以幫助我們獲得洞察。批判性思維是一種系統的證據分析方法，是對假設前提提出質疑的思考流程，它不是通過讓人們列出所有的假設前提來找出薄弱點，而是有邏輯地審視所有的證據，從而決定到底要不要相信一些具體的觀點。

在提升個人洞察力的問題上，“三道路模型”給出了可選擇的不同路徑。我們可以通過自相矛盾道路，來留意、搜索并發現那些相互矛盾和反常之處；通過相互聯系道路，來更多地接觸新鮮的想法；當我們陷入困境的時候，可以通過批判性思維來找出錯誤的假設和理念，并改正它們。

提升組織機構的洞察力

任何一個組織機構天性都是追求可預測性、可控制性和完美主義。這讓管理者們極力想要把任務拆分得更為細致，時間表排得更為精確。所以，試圖讓組織機構放棄它們視若珍寶的控制權是非常不現實的。

對可預測性和完美主義的追求激勵著每個人，人人都據此來安排自己的工作。在方案、項目和人才管理方面，可預測性和完美主義都至關重要，除此之外我們還能做些什么，才能提高組織機構的洞察力呢？

●增強組織機構開展創新行動的意志力

組織機構的問題可能不只是阻礙洞察力、過濾創意。很多情況下，問題不在于人們有沒有洞察力、是否注意到洞察力，而在于如何依據洞察力采取行動。組織機構缺乏做出改變的意志力，對于緊急情況可能視而不見。領導者們知道他們需要做什么，但是他們無法鼓起勇氣采取行動。一個典型案例就是柯達公司。

柯達公司的故事廣為流傳——一個龐大的公司缺乏洞察力，無法認識到數碼科技即將摧毀它的商業模式。但其實這與事實并不完全吻合。發明數碼相機的不是別人，正是柯達公司?？逻_的電子工程師史蒂夫·薩松在1975年發明了第一臺數碼相機，1978年申請了專利。因此，柯達失敗的原因并不是缺乏洞察力。

柯達公司非常清楚數碼科技將會改變整個市場，但是它很不情愿放棄高利潤的相機膠卷業務，而轉向利潤較低的電子相機業務。當柯達公司認真考慮營銷數碼相機的時候，它的銷售額在2005年曾攀升到市場第一。柯達公司相信自己有充分的時間轉型，但它沒有感到轉型的緊迫性，這一領先優勢很快就被競爭對手尼康、索尼和佳能公司所打破。隨后，手機開始搭載相機功能，消費者用手機拍完照片之后可以立刻分享給家人和朋友……

通信巨頭諾基亞的沒落也是一個典型，這個世界上第一臺智能手機就是諾基亞研發的。它們都曾叱咤風云，都不缺乏洞察力，它們缺乏的是意志力。

●強化組織的創新機制和能力

一個典型的辦法就是成立專門提倡創新思維的團隊，這個團隊可以是虛擬的，也可以是兼職的，主要用來推廣能夠提升洞察力的做法。這個團隊的成員除了要完成常規工作以外，還可以在公司內部收集有關洞察力、創新思維的例子；每個月都可以發布一些最佳案例來鼓勵員工。聯想到本次新冠肺炎疫情，各級政府部門，尤其是應急機構，是否應該承擔這樣的職能，及時發現和記錄有關最新洞察的記錄，便于掌控整個趨勢呢？

●適度弱化組織的創意過濾機制

組織機構有一種傾向，就是在不斷改變想法的過程中，扼殺好的想法。有一種辦法能夠改變組織的這種不良傾向，就是設立一條單獨的匯報通道，讓創意工作者不需要經過傳統的審核流程，能夠直接表達想法。這條新的傳遞渠道，能夠防止對洞察力和創意的層層過濾。

洞察力有一種魔力，這種魔力來源于人們留意到事物之間的觸類旁通與巧合事件的能力，來源于人類的好奇心，來源于人類發現矛盾的能力，來源于人們在絕境中所迸發出的創造力。這種魔力就隱藏在我們的大腦里，并持續迸發。