聊聊“調研”那些事兒

郝紹宇

沒有調查，就沒有發言權。在開展任何工作之前都應先進行調研，了解工作的背景、事件的經過與前因后果、任務的目的、涉及的人員與資源等。開展人力資源工作亦是如此。

筆者此處談到的人力資源調研包括剛入職時的人力資源調研、人力資源運營狀況調研、團隊診斷、人力資源戰略診斷、收并購企業人力資源調研。在此，筆者以部門負責人的視角，根據個人在地產公司的工作經驗，分享人力資源調研的一些心得。

剛入職時的人力資源調研

剛入職時，對公司、部門及崗位情況等不甚清楚，需要開展人力資源現狀調研。調研方式上，可采取訪談、資料收集、部門會議等，收集信息，掌握現狀，以利于開展工作。訪談對象包括專業線的上級組織、上級領導、兄弟部門、下屬等。

訪談內容包括大家對于人力資源部門的工作要求、目前需處理的事情、亟須解決的問題等。

資料收集則需根據工作的輕重緩急逐步進行。首先應收集的資料包括公司業務總體進展情況、組織結構、人員編制、通訊錄、部門人員分工表、現階段工作總結與計劃、周期性工作成果要求、需提交的報表等。

下一步應收集的資料包括規章制度、各項工作流程與操作標準、公司的經營目標、部門的年度工作計劃與考核標準、業務權限等。

適時召開一次正式的部門會議，聽取各位同事現階段工作總結、計劃報告，推動各項工作正常進行。

入職時的人力資源調研一般在員工入職的一周內完成，以便快速掌握員工工作情況，使其迅速進入工作狀態。

人力資源運營狀況調研

在公司工作一段時間后，應該已全面掌握公司人力資源運營狀況。這時，一般會發現一些人力資源管理方面亟待改進或解決的問題，需要對公司人力資源管理的局部進行調研評估，以制定相應的人力資源改進策略，達到一定的人力資源管理目的。

進行人力資源運營狀況調研是否需要成立調研小組？這還要視調研問題的復雜程度而定，如果待改進的問題相對復雜，調研存在一定難度，建議還是成立調研小組，配備調研小組成員，專門負責此項工作。

根據企業運營過程中發現的問題或亟須解決的問題，該項調研的主題可以設定為規章制度調研、流程體系調研、任職資格調研、崗位職責調研、績效激勵調研、薪酬管理調研、組織發展調研、人才發展調研、員工敬業度調研、員工滿意度調研、員工勝任能力模型調研等。

確定調研主題后，人力資源部門要收集相應資料，設置相應的調研問卷，抽樣進行半結構化訪談。其中有一個問題，就是調研問卷的問題如何選擇。筆者認為，一是靠個人在人力資源工作中積累的經驗，二是參考相關書籍，三是在部門內部或邀請相關部門人員開展頭腦風暴，提取其中有代表性的問題列入問卷。

調研對象應根據調研主題進行選擇，對與主題相關的人員進行問卷、訪談。調研完成后，結合收集的資料、問卷、訪談記錄進行匯總、分析，形成調研報告，得出相應的人力資源解決方案以及執行計劃。

團隊診斷

團隊診斷是針對現有團隊人員的調研，既可以是某個層級、某個人員，也可以是某個部門或者整個公司。有時針對某人的調研也被稱為員工審計，比如離職高管審計。

值得注意的是，一般是因為團隊某方面出了問題，才會觸發企業開展團隊診斷工作。比如業績不佳，離職率高，貪腐問題，或者團隊成員之間不團結、不配合的情況頻發等。團隊診斷也包括年度例行的團隊人才盤點等。

團隊診斷一般要根據主題、調研對象來收集相應的資料，設置相應的調研問卷，采取半結構化訪談。

針對人員的調研，可能會涉及個人的敏感問題，應特別注意調研方式，列明調研過程中的注意事項。比如選擇輕松、封閉的環境進行訪談；注意保密，不要把被調研人員的敏感信息對外透露；調研過程中考慮被調研人員的感受，不能有語言攻擊，不得隨意做出結論；未經允許，不得把調研過程、調研結論對外公布，等等。

調研完成后，人力資源部門要結合收集的資料、調查問卷、訪談記錄等，進行匯總、分析，形成團隊診斷報告，進而得出相應的解決方案并報送相關領導決策。

人力資源戰略診斷

當公司業務發生變化（通常是組織運營的效率和質量下降時）、公司戰略目標發生變化，或者企業需要進行組織變革，抑或面臨的外部市場環境發生重大變化時，一般會觸發人力資源戰略變革，從而需要開展人力資源戰略診斷。

開展人力資源戰略診斷，應注意以下四方面問題：人力資源負責人應敏銳地洞察到變化的發生，并與公司高層積極溝通，推動開展人力資源戰略診斷工作；千萬別以為人力資源戰略只與中高層有關，廣大基層員工的需求也是人力資源戰略的出發點之一，應該讓各層級人員都能參與調研；須結合使用問卷、訪談、頭腦風暴等調研方式；在制定人力資源戰略后，應積極向中高層及相關部門進行宣貫，讓中高層及各部門員工參與進來。

人力資源戰略診斷事關重大，企業須成立診斷工作小組，由一把手任組長，做好任務分工，引起企業上下高度重視，以利于診斷的進行，特別是利于下一步診斷結論及方案的落地推行。

調研診斷后，應形成比較規范嚴謹的人力資源戰略診斷報告。報告應包含以下內容。

●人力資源管理環境的變化

主要闡述與人力資源管理相關的環境變化，比如公司業績的變化，或者公司業務的變化，或者公司戰略目標的變化，或者市場環境發生的變化，或者需要進行的組織變革，或者組織運營的效率和質量的變化，或者外部人力資源市場的變化等。

●人力資源內部狀況

主要闡述公司人力資源內部的相關情況，如離職率、內部晉升數據、年齡段數據、工齡數據、學歷數據、招聘數據、培訓數據、績效數據、薪酬數據等。對內部相關情況的調研并不是要把所有數據都羅列起來，而是重點看哪些數據與主題相關，然后做出相應的選擇。

●目前人力資源管理面臨的挑戰

主要闡述在當前環境下，企業在人力資源管理方面的不足或者欠缺。

●人力資源管理調整思路

主要闡述新環境下應采取的新戰略、新思路、新計劃。

收并購企業人力資源調研

以房地產企業為例，目前房地產項目收并購非常頻繁，在收并購之前，一般要對被收并購企業開展人力資源調研。收并購交易前做好人力資源調查，對收并購后的成功整合有很大幫助。

調研工作可由收并購企業委派人員，也可委托第三方專業機構。無論由誰來承接，調研前都應充分溝通，協調好調研內容、調研方式、調研對象、保密程度等細節問題。

進駐被收并購企業后，把準備好的人力資源資料清單給到對方，讓對方人員根據清單提供資料。清單一般包括人力資源制度、崗位職責、重要發文、任免文件、組織結構、人員職級、人員花名冊、勞動合同臺賬、薪酬表、績效獎金情況、薪酬調整清單、人員轉正清單、崗位調整清單、與外部機構的人力資源相關合同、工會情況等。

一般會與人力資源負責人做一次訪談，準備好訪談提綱，了解收并購企業人員對于收并購的態度、期望以及穩定性。當然，如果還不太確定是否最終達成收并購，或者還處于保密階段，則不會直接接觸訪談。

有時還需要準備一份問卷調查表，讓收并購企業的重點骨干人員或者全體員工填寫問卷，以深入了解員工的態度、期望、穩定性，便于收并購后的團隊融合。

調研完成后，人力資源部門要對相關的調研資料進行整理、分析，形成調研報告。調研報告一般要明確以下內容：人力資源盡職調查資料收集情況、人力資源盡職調查資料分析、收并購后存在的人力資源挑戰、收并購后人力資源管理建議。

值得注意的是，HR在進行人力資源調研時，務必要尊重事實，因為人力資源工作包含與人接觸的感性因素。因此，在調研時要盡可能征詢全體員工的意見，讓員工感受到被尊重從而產生參與感，在提升人力資源工作者影響力的同時，也有利于人力資源工作更順利地開展。