讓戰略執行從懸空到落地

孫曉平

表1 某公司2018-2020年戰略成功的核心指標

絕大部分企業并不缺乏好的戰略方向和商業模式，而是缺乏對戰略有效的落地和執行。懸在空中的想法永遠不會給企業帶來成功，這就是大多數企業面臨的窘境——想法不錯，易說難做。

為什么戰略執行如此困難？這就好比管理者經?？絾枴盀槭裁聪聦俚膱绦辛θ绱酥睢币粯?。市面上的管理能力或領導力培訓大多會將原因歸結為三方面：一是管理者未清晰表達出明確的任務和要求；二是下屬內心并不完全理解和認同這個任務以及相關的要求；三是下屬能力不足，不知道通過何種手段、方法完成任務和目標。

但從近百家企業的實踐來看，企業戰略執行效果不佳，很大程度上要從戰略本身和組織能力方面尋找根源，一是抓好戰略描繪、衡量和目標分解，二看戰略是否達成共識，三是找出戰略實現路徑以及提升組織能力的方式方法。接下來，筆者就結合實際案例分享一些操作經驗。

定目標：描繪、衡量和分解戰略

平衡計分卡理論創始人諾頓和卡普蘭兩位教授指出：不能描繪，就不能衡量；不能衡量，就不能管理。因此，確定目標的邏輯包含以下幾個部分：

●規劃戰略發展階梯：明確3-5年的戰略目標

在很多企業，戰略規劃是一個很虛幻的概念，往往是停留在老板腦子里的一個模糊的方向，老板似乎也很難跟團隊描述清楚。筆者在咨詢輔導過程中經常通過“戰略發展階梯”這個環節的討論，通過研討未來三年戰略成功的階段性目標的方式，來快速澄清概念達成共識。

圖1 某互聯網公司戰略地圖樣例

表1是一家大數據技術公司2018-2020年戰略成功的核心指標，從表格中可以看出，其推動戰略成功的核心指標每年都不同，優先級順序也有變化，這所體現的就是公司每年在對核心聚焦事項或核心能力的打造上有所取舍。

●明確客戶定位：客戶是誰，要滿足他們哪些價值訴求

戰略的本質就是差異化——基于客戶定位的差異化。有所為，亦有所不為。比如，健身軟件Keep，其客戶定位就是年輕、小白的普通健身用戶，這群客戶的普遍痛點就是對身材和健康有追求，但只能在碎片化時間健身，而且他們不懂健身專業知識，不想花太多錢在專業健身房，還有難以持之以恒等。因此，Keep軟件就重點滿足這部分客戶三個價值訴求：簡單易學、系統專業、刺激堅持。

●探索業績增長策略：如何實現收入增長

經營要出奇，但不是靠靈感式的創新，任何低成本有效創新的背后都需要邏輯性的思考。中高層管理者在思考如何實現業績增長時，同樣離不開系統邏輯的幫助。具體而言，這個邏輯可分為三個步驟：定義增長公式，驅動增長元素，挖掘增長機會點。

比如，某連鎖服裝企業，其收入增長策略可以用一個公式表示，即：

收入增長=店鋪數×客流量×進店率×體驗率×成交率×連單率×回頭率

假設公司目前在“成交率”這一增長環節存在較大提升空間，那么進一步研討尋找影響成交率的驅動因素，就可能發現銷售人員的銷售技巧普遍不足，于是自然而然地也就找到了對應的增長策略。

●繪制戰略地圖：清晰呈現公司戰略的實現路徑

經過客戶定位和業績增長的發散性討論和思維碰撞后，我們還需要一個工具對來年的戰略實施路徑進行收斂和呈現，這時就需要戰略地圖來發揮作用了。戰略地圖可以描繪一個公司從財務、客戶、內部運營和學習成長等層面的邏輯關系，能夠很好地引導企業既關注短期目標，又關注長期關鍵事項；既考慮滯后結果指標，又考慮過程驅動指標。可以說，戰略地圖是企業可持續性發展及實現戰略溝通最有效的工具。

●績效指標的提煉分解：針對所有戰略舉措設定衡量標準并有效分解

針對戰略地圖中的每個核心主題和舉措，中高層分組交叉討論具體的衡量指標，并為指標找到責任部門（見表2）。

認目標：促成有效的碰撞與共識

在目標設定環節，很多企業還會面臨員工不認同目標的情況。不認同就不會發自內心地去執行，可想而知戰略的執行效果不會太理想。

表2 績效指標提煉分解樣例

對于企業而言，團隊共創和共識非常關鍵。因此，戰略地圖和年度目標的設定環節，通常都是組織中高層團隊共同參與，通過1-3輪的頭腦風暴研討會來輸出成果，最終對目標和指標達成共識。

為了使研討達到更好的共識效果，筆者有幾個實操經驗要分享給大家。

首先，頭腦風暴一定要遵循發散、碰撞、收斂三部曲的節奏，先進行發散性思考和分享，然后引發激烈碰撞，最后收斂、取舍。

其次，研討會最好脫離日常辦公場所，換到有新鮮感的外部場地，幫助參會人員跳出慣性思維。同時，討論過程中要有熱場、破冰環節，討論要有分組，而且最好是部門和層級打散之后的分組。

再次，研討會大部分環節盡量用大白紙呈現討論結果，通過大白板收斂成果。大白紙可以張貼在墻上，所有小組成員圍著它展開討論，通過這樣可視化的方式激發思維和參與度。

再其次，選擇和使用一些組建碰撞的方法工具，比如世界咖啡等。

最后，想清楚每個環節收斂結論的工具，比如投票、魚骨圖、收益難易矩陣、重要緊急矩陣、賦權評分等。

達目標：不斷復盤和改進組織能力

如果說戰略執行是萬里長征，那么目標的設定與共識僅僅是征途中的第一步。戰略目標往往是富有挑戰性的，這意味著組織要有極強的能力才能實現它。

因此，在戰略執行過程中，最重要的事情莫過于在公司內部建立明確的機制和流程，以保證全員不斷對照目標進行復盤，討論組織能力的改進、提升措施。

這里的機制主要包括兩方面，一是信息反饋，即對照各項目標的數據及時反饋和報告的系統，二是復盤會議，即周期性召開經營與績效復盤會議的系統。信息反饋最好結合本行業及企業自身特點，結合信息化手段設計，實現針對性的數據沉淀與分析；而復盤會議則需要通過“發撒—碰撞—收斂”的方式找到組織能力提升的機會點和改進措施，通過組織能力的提升推動挑戰性目標的達成。

總之，如今的企業戰略不再是簡單的三年、五年規劃，而是基于三年、五年目標指向下的年度經營規劃。如今的戰略也不再只是點子和創意，而是基于有效邏輯和方法的結果輸出。如今的戰略更不在于精妙的推演與設計，而是基于執行過程的不斷分析與迭代。因此，企業必須“輕戰略、強執行”，才能找到一套合理的打法。