施工單位項目實施過程的成本控制

郭建宇

【摘要】本文所說的施工單位項目實施過程的控制，主要是針對施工合同為有審計結算的EPC合同，對一些過小的總價包干、成本加酬金合同等就不在探討之列了。

【關鍵詞】成本控制;實施過程;工程施工

施工單位項目實施過程中的成本控制僅是項目建設生命周期中很短的一段時間，主要是項目參與方之一的施工單位的成本控制。一個建筑企業的生存來源在于項目實施過程的利潤獲得，在項目實施過程中的利潤控制過程分三個階段，投標階段、實施（施工）過程、結算過程。

1、投標階段

施工單位項目準備啟動階段，得到項目信息，現場實勘，考慮各種外界風險因素，編制商務報價標書和技術方案標書，對項目的整體利潤就已經有了一個整體把控。

（1）投標過程中，首先要先了解整個項目的成本控制中，控制什么、如何控制、誰來控制，整個項目在后期實施過程中的成本控制，會涉及到工程、設計、審算、銷售等多個部門的實際運作，在執行程序上雖說沒有太多變數，但具體內容應針對評標環節的內容做詳細解讀，這個環節的成本控制難點在于標書制訂，應對實勘以及外界風險因素。

（2）投標結束、中標完成、簽訂合同，在合同商務談判期間，加強對合同中的風險規避，也是施工單位為實施過程取得成本控制成功的前提。

（3）施工單位對一個建筑項目的成本投入，其直接工程費約接近總投入的2/3，所以，項目實施過程的施工階段對整體項目成本控制影響很大。實施過程的施工階段項目管理和工程造價的控制應提前落實到投標階段和施工合同條款的確定上。目前建筑行業市場，僧多肉少競爭激烈，獲取標的也要有目的的選擇合理低價中標項目。

隨著國家住建部《建設工程工程量清單計價規范》2013的出版，工程造價成本控制體系愈加完善，當今市場建筑建設項目基本采用約定的工程量清單計價，建設單位委托專業造價咨詢公司統一提供工程量清單，施工單位根據本企業自身的技術管理水平和勞動生產率進行自主報價。為了成功中標并后期獲利，施工單位會自發的提高本企業管理團隊的技術水平和管理水平，提高生產力降低工程投入成本。各參與投標單位在同一個工程量清單計價平臺進行競價，因此，施工實施過程的前期對工程造價的控制，應重點體現在投標階段和施工承包合同的簽訂階段。項目商務造價管理人員必須充分研讀合同條款，在后期的項目實施過程中做好合同風險提醒，如索賠條款、反索賠條款、不可抗風險劃分等，利用合同條款及時化解工程造價性糾紛，為項目實施過程順利開展和項目竣工結算保駕護航。

2、實施過程

從項目進場開始到項目竣工驗收這個階段是項目實施過程的核心部分，并且是一個動態過程。只有項目參與人員采取全員、全過程、全方位的動態參與管理，才能使項目實施施工階段的工程投入成本，始處于有效的可控狀態。

2.1深化圖紙

項目確認，項目經理抽調各專業工程師，針對各專業設計圖紙進行圖紙會審，領悟設計理念，消化吸收。同時結合實際，BIM工程師對項目BIM建模，并結合公司以往的成功案例，進行有計劃有目的運用的新技術、新工藝、新材料進行優化圖紙。根據工程量，結合材料品質和價格優勢進行綜合管控、采購。同時項目經理總觀全局把握重點，統籌安排施工工程師編制合理的實施方案，造價工程師提供合理的造價控制建議，為實施過程成本控制做基礎工作。

2.2項目采購

項目確認后，進入項目實施過程，首先深化圖紙的專業工程師提出合格的采購設備已經大宗材料采購計劃，采購部根據設計圖紙要求，充分調動公司積累的合格供應商名錄，進行貨比三家的詢價，在滿足投標的品牌范圍要求和設計技術要求，鎖定三個供應商之內，進行有范圍有目標的針對性談判，必可得到合理的采購價格，采購物資物美價廉。

2.3工程變更

項目管理是動態的，建設單位需求是有細化調整的，實施過程的施工階段，不可避免的會存在與設計圖紙不符，引起工程變更。此過程是是一個長久持續的動態過程。而且變更因素較多，有建設單位的需求因素，有設計單位的修改因素，有外界政治環境的影響因素，等等。無論哪種因素變更，我們對變更控制程序都是一致的，萬變不離其宗，找出關鍵變更因素進行控制，也就是引起變更的起因、工程量、價格。

對工程變更的管理，應會同各參與方，共同制定一套認定程序，做到事前有變更因素可查，事中有認定跟蹤，事后結算有理有據，各階段保持持續性、完整性。

（1）找出變更的起因，如設計院對原設計圖紙的系統修改，標高調整等造成的返工;建設單位對合同工程量的刪減調整;政府對人工單價的調整，國際期貨對有色金屬價格影響的調整。找出變更因素，在有效的時效范圍內，及時遞交索賠報告。

（2）統計變更工程量，變更因素找到了，施工工程師及時統計工程量，持續的在有效時效內完成工程量遞交，會同項目參與相關方的建設單位、監理單位以及過程跟蹤的咨詢單位等，及時完成持續跟蹤確認。

（3）價格確認，變更因素引起的工程量變化有了，那么如何合理的采用價格，如是政府調價比較簡單，直接認可;如是原合同有的或者相近的工程量比較簡單，可直接套用或借用;出現了新的工藝材料，就要和建設單位及審計單位及時溝通，是采用當地信息價還是詢價議價。

（4）有了變更起因、更工程量、變更價格，對于項目實施工程的變更索賠，基本就是順理成章了，在最終的結算時候也不需要過長時間的扯皮。

2.4進度控制

對一個施工單位而言，實施項目的利潤在投標階段就基本定型了。尤其是在目前的社會形勢下，基本是低價中標，甚至于一些施工單位為了生存，養活管理人員，做到的是合同保底，利潤靠變更簽證的尷尬局面。對一個項目而言，合理的進度工期尤為重要，如果工期安排不合理造成無故延長，就會造成微薄的項目利潤，又全部虧損到延長工期的項目管理費里面去了。所以在項目管理架構成立之后，就要由經驗豐富的總工程師編制合理的采購進度計劃和施工進度計劃，在項目實施過程中，不斷地執行PDCA管理流程，對項目整體進度計劃的關鍵線路做好監控，嚴格盯緊進度計劃里面的里程碑事件，嚴格對關鍵線路里程碑事件做好糾偏措施，確保在可控的工期內得到合理的利潤收益，如圖1所示。

及時了解掌握實施過程三個階段的進展情況，結合合同風險管控條款，對各類變更因素和由此引起的現場簽證索賠文件做好記錄，保持文件的及時、完整和可追溯。尤其是對于一些大型的工程項目，由于施工工期比較長，一般合同均規定可按物價指數等相關因素進行價格、工程量的調整，這項工作顯得尤為重要。

做到這個實施過程中，針對確實可發生的變更事件，會同各參建方，建立施工單位遞交索賠文件，監理審核，業主批準立項的一個可追溯流程，做到實施過程可控。杜絕建設單位最習慣的推脫理由，目前工期節點重要，先更改完成，最后再談的做法，這是建筑施工單位虧損最大的做法，往往是最終扯皮，最后結算時各說各有理，不了了之。

3、結算過程

包含項目結算書的編制過程和審計結算過程，竣工結算是施工單位項目實施過程成本控制的最后階段，在項目竣工結算前，施工單位應及時的收集和規整各種需要的結算資料，做到完整無疏漏。整個項目的結算特點有：

涉及眾多的專業知識如水、電、氣、動力、工藝等，短時間結算工作，厚厚的工程竣工結算書，充分體現出竣工結算的“大量性、集中性、系統性、科學性、復雜性”，如圖2所示。

觀其特點，其過程一定要制定結算計劃，限期完成。工程竣工完成，相關參與方及其參與人會陸續撤離或調崗，如果不能短時間完成結算，時間拖得長久，資料檔案可能會遺失，所以越早結算對施工單位項目越有利。

例如，從側面了解本項目的建設單位結算工程師專業知識不足，經常反復無常，那么結算核對過程中就要認真做好會議紀要，寫明每天的結算內容、已解決問題、待解決問題、爭議問題以及下次核對時間。并及時和雙方領導匯報進展。對施工企業而言，結算過程是一個漫長的博弈過程，所以項目結算參與人員，要經驗豐富，熟悉基本的計價計量結算規則，保持結算過程記錄具有可追溯性。解決竣工結算過程在實事求是的基本原則下，再創造一個融洽的溝通環境，良好結算氣氛，可加快結算速度，達到雙方需要的結算效果。

結語：

建設項目的成本控制，大的板塊就是進度、質量、成本、安全，每個板塊從細化方面來說，都包含人、機、料、法、環細化因素控制。各個因素相輔相成，相互轉換，如管理人員素質不夠，進度計劃編制不合理，就會對工序安排機械進場安排安排不妥，影響工期，造成工期拖延，增加管理成本;整體項目施工組織設計施工方案過于保守，不懂得使用新材料、新工藝，也會對施工成本增加;不能合理安排工期，應該避開冬雨季施工的工序不能避開，也會增加施工措施費;安全文明管理不當，出現事故，都是增加項目成本等等。

因此，項目成本控制是多方面、多階段的動態控制。通過三個階段的整體把控，貫穿多因素控制。是為施工單位創造經濟利潤和社會效益的基石。