淺析中國企業跨國并購中的跨文化整合

【摘要】近年來我國企業大舉參與跨國并購走向國際化，然而失敗的案例比比皆是。究其原因，不重視跨文化整合是重要的一條。跨文化整合是企業跨國并購的關鍵環節，其核心是解決由于并購雙方文化差異而產生的文化沖突。我們需要分別對主并方和被并方的國家文化和企業文化進行細致的分析和研究，準確找出兩者的差異，并預測可能出現的文化沖突，進而采取合理和科學的整合模式和應對措施，將其對并購的影響程度降到最低。本文以騰訊并購Supercell為例，具體分析了跨國并購中出現的文化整合困難和解決方法。

【關鍵詞】跨國并購文化整合霍夫斯泰德騰訊

1 緒論

1.1 研究背景

隨著全球化進程的加快，各個國家企業之間的經濟交流越來越頻繁，許多大企業走出國門，參與到全球不同市場的競爭中去，在這一過程中催生出了許多國際化大企業。近年來隨著中國經濟的快速增長，越來越多的企業實力增強，資金實力雄厚，對于開展和擴大國際業務的需求和能力不斷增強。并購作為一種能迅速開展跨國經營的方式獲得了中國大企業們的青睞，越來越多的中國企業通過并購實現自身實力的增強并在全球市場站穩了腳跟。而中國政府在稅收、融資等方面的優惠鼓勵政策進一步地增加了中國企業進行海外并購的積極性，越來越多有實力和國際視野的企業參與到全球市場的資源配置中。

在本世紀以來的十多年中誕生了許多經典的并購案例，如聯想并購IBM PC業務，吉利并購沃爾沃等，這些成功的案例經常被我們拿來研究。但是跨國并購的難度很大，真正能夠實現協同效應的并購活動少之又少。在過去的十多年里，高達70%的并購活動并沒有成功取得預期效果。并購失敗的原因有很多，根據麥肯錫公司的調查結果顯示，企業忽視并購雙方的企業文化差異，未能及時識別和防范文化沖突，進行有效的文化整合是并購活動失敗的主要原因之一。近年來，中國企業的海外并購對象大多來自包括美國、澳大利亞、意大利在內的非亞洲國家，這些國家的民族文化和商業文化與中國的差別很大，過大的文化差異會給并購雙方員工帶來心理的不滿，容易營造消極的合作氛圍。

1.2 研究意義

在國內企業參與國際并購的過程中，由于經營經驗和管理制度普遍不夠成熟，加上中西方國家擁有不同的文化背景，造成西方企業對國內企業文化的理解和接受程度較低，抱有一種不認可的態度。所以，當國內企業發起跨國并購時，由于雙方較大的文化差異，往往會產生文化沖突，甚至有時候可以影響到并購的成敗。

本文選取騰訊并購Supercell這一發生在互聯網行業的時間和行業都比較新的并購案作為案例，運用霍夫斯泰德的文化維度理論，通過分析和研究并購雙方在國家文化和企業文化上的雙重差異，提出應對文化沖突的具體措施，從而降低沖突對并購的影響，達到預期效果。

因此，本文通過結合實際案例進行分析并得出相關結論，希望給國內的跨國并購文化整合研究領域帶來一些實踐意義和參考價值。

2 案例分析

2.1 并購雙方概述

本次并購案的并購方是來自中國的騰訊集團。騰訊集團是中國著名的互聯網企業，創立于1998年，全稱為深圳市騰訊計算機系統有限公司。公司提供眾多互聯網服務，主要包括社交類應用軟件和數字內容產品，如微信、QQ、騰訊網和騰訊游戲等。公司產品線豐富，幾乎覆蓋所有的互聯網增值服務門類，滿足用戶在溝通交流、新聞資訊、游戲娛樂和金融支付等方面的各種需求。其旗下的騰訊游戲在2017年的總收入978億元，是國內收入最高的游戲公司。

本次的被并購方式來自芬蘭的Supercell公司，成立于2010年。公司的主營業務是手機游戲開發。正如公司名稱一樣，Supercell公司由許多小團隊組成，團隊有充分的獨立性來決定開發產品的類型。各個團隊就是不同的cell，他們聚合到一起成為Supercell。2012年，Supercell發售的游戲《部落沖突》一炮而紅，在App Store游戲排行榜占據前三的位置長達六個月之久并成為當年平臺收入最高的游戲。公司于2016年推出的全新游戲作品《皇室戰爭》更是為公司取得超過10億美元的收入，是Supercell成為全球最賺錢的手游公司。

2.2 文化碰撞

騰訊和Supercell一個來自中國，一個來自芬蘭，我們可以用霍夫斯泰德的文化維度理論來分析雙方的文化碰撞。

（1）權力距離

這一指標的全球平均值為55，可以看出中國和芬蘭處于對立的兩面，這也與騰訊與Supercell的企業文化對立相對應。Supercell 內部一直提倡高效的“零官僚”模式，一旦某個團隊的開發人員有了比較好的想法可以直接和 CEO 溝通；在騰訊的內部機制中，大部分的事宜需要按照既定的流程層層上報。所以，并購雙方的這種現象和中芬兩國不同的權利距離有一定相關性。在騰訊并購 Supercell 后，由于內部制度的差異較大，雙方在進行文化整合時會產生一定程度的文化沖突。

（2）不確定性規避

在國內的傳統思想里面，人們會盡量去避免不確定或者模棱兩可的事物，制定和依賴規章制度，不認可非同尋常的想法或者做法。而在芬蘭，人們喜歡創新和冒險，不循規蹈矩，更容易接受生活中的不確定性。在對游戲的開發方向選擇上，Supercell一直堅持不斷創新，用新穎的玩法來吸引用戶，且為了研發出一款可以玩上多年的精品游戲不惜投入大量時間和成本；騰訊的游戲開發策略則是跟隨市場趨勢，不做高風險的投入，講究投入產出比。因此，Supercell和騰訊兩家企業截然不同的研發風格和市場策略，顯示了其與國家文化中的不確定性規避有一定的相關性，同時應對并購后的文化整合模式進行科學合理的選擇。

（3）個人主義

在中國我們提倡集體主義，而在芬蘭個人主義占據上風。Supercell以“個人主義”為引導，實行精簡的小團隊的組織架構模式，團隊中的員工數均不超過十人，每個人盡心盡力完成職責范圍的任務，在崗位上專注的發揮出自己的能力上限，工作效率極高。騰訊的組織架構十分龐大和復雜，員工數量非常多，適合調動員工相互協作和激發員工激情來建設企業，增強員工的集體意識，完成既定的共同目標，讓企業內部充滿向心力和凝聚力。因此，并購雙方分別奉行“個人主義”和“集體主義”，在日后的文化整合中若處置不當，將會出現較大的文化沖突。

（4）男性化

中國在這一項中的得分明顯高過芬蘭，這與中國傳統的以男性為主的文化有關，而芬蘭又是歐洲國家中的平權先鋒。Supercell的男女比例為6:4，在一定程度上說明了芬蘭的“女性主義”處于相對強勢的地位，女性職員在職業規劃方面有強烈的晉升期望。騰訊的男女比例則為7:3，與Supercell有些許差距，但這一差距并不明顯。

（5）長期取向

中國與芬蘭在這一項上的得分差距較大，我國提倡勤儉節約，重視個人儲蓄以應對未來風險，而芬蘭作為社會福利優異的北歐國家，人們大多主要考慮當下。Supercell更注重企業短期的發展和盈利狀況，而騰訊更在意并購后長期且更有增長空間的盈利模式。鑒于兩國長期取向的差異較大，在一定程度上會影響到所在國企業的發展策略和戰略規劃，故在進行文化整合時應當重視這種差異帶來的文化沖突。

綜上所述，要達到并購的預期目標，需要充分了解兩家企業的文化差異，認清形成文化沖突的根本原因，階段性選擇合適的文化整合模式，同時考慮現期和長期的文化整合策略對此次并購的成敗來說是非常關鍵的一步。

4 文化整合

4.1 文化整合策略選擇

跨國并購后的文化整合是十分重要的，目前流行的文化整合模式大概有四種，分別是覆蓋型、新設型、融合型和分離型。從上一節中我們可以看出本次并購的雙方企業有較大的文化差異，中國屬于傳統的東方文化而芬蘭是西方文化的典型代表。所以分離型的文化整合策略是最合適的，最大程度規避了兩種文化發生沖突的可能，將文化整合風險降到最低。

4.2 文化整合策略實施

騰訊為解決并購Supercell產生的文化整合問題，派出管理高層和專業團隊與被并方經行了充分交流，以尊重Supercell的企業文化和芬蘭國家文化為前提，同時基于騰訊對于跨國并購文化整合中溝通特點的深刻認識，主動采取了多種溝通技巧，消除了被并方對于文化差異帶來較大沖突的顧慮，讓Supercell感受到了騰訊作為主并方的真誠，也增加了Supercell對于騰訊企業文化的信任度和好感，減小了跨國文化整合的阻力。

（1）良好的跨文化溝通

在文化整合推進的溝通當中，騰訊主要強調并購能夠雙方帶來的現期利益，肯定Supercell的創新能力和冒險精神、對女性職場權益的推崇和對企業員工的有力保障等等。這樣一來才能打破雙方的隔閡，消除被并方的抵觸情緒，拉近溝通雙方的距離，讓Supercell覺得被尊重和認同，騰訊也是足夠重視被并方的企業文化，這樣并購雙方才能更進一步的達到共通點，使得Supercell認為此次并購最終能夠使得雙方在經營目標上逐漸達到一致性，雖然雙方企業的文化差異較大，進行文化整合是一項較為艱巨的任務，但是是值得期待的。

（2）整合人力資源

Supercell是一家小型游戲公司，十分依賴技術人員，即便只是流失一兩個核心人員，企業也會遭受巨大的影響。騰訊并購后的首要任務是采取具體措施緩解員工的不適感和負面情緒，并在接下來的整合中制定科學的人力資源策略穩定和留住被并公司的核心技術人才，避免其對企業失去信任，出現大批關鍵員工離職的情況。由于并購雙方較大的企業文化差異，導致戰略發展方向、管理方式和工作習慣的不一致，所以人事制度的績效考核、激勵機制等方向也會不一樣，需要分開進行制定。騰訊需要考慮一種可兼顧和平衡雙方發展戰略、管理方式和工作習慣的績效考核制度和激勵機制，使得并購雙方的人事制度更加公平、合理和科學。

（3）跨文化培訓

騰訊在并購Supercell時考慮到芬蘭獨特的北歐文化，專門組織相關人員進行了簡單的芬蘭語培訓，雖然主要是諸如問候的短語和單詞，但在雙方交流時恰到好處的運用，大大拉近了由于文化隔閡造成的距離感，提高了信息溝通效率。另外騰訊和Supercell不定期的組織一部分雙方員工交換到對方的企業內部進行體驗式的參觀、學習和工作，身臨其境的感受對方不同的企業文化氛圍，加深對雙方企業文化的理解，進一步增加認同的程度，為后續文化整合的深入融合做好準備。

5 結論

大多數的主并方在并購前階段往往把工作重心放到財務和經營的調查上，容易忽略文化調查工作的重要性。騰訊在對Supercell的并購前和并購中，其并購部門成立的文化整合調查小組對Supercell的企業文化和其所在國的文化做好了充分的認知，并深刻理解了雙方國家文化和企業文化上的差異，無疑給整個跨國并購文化整合工作的順利開展做好了鋪墊。同時，調查團隊通過細致分析和耐心溝通，在有效識別并購后產生的文化沖突的基礎上，進一步提出對應的解決方案，確保跨國并購文化整合工作能夠良好的繼續進行。

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作者簡介：高小行（1996—）男，漢族，江蘇南通人，單位：上海大學經濟學院，2018級研究生，國際商務專業