共享性領導對員工職業成長的研究

孟志美

一、引言

隨著經濟全球化和人才多元化的蓬勃發展，組織結構的變化以及無邊界職業生涯的推進，千禧一代作為新生代員工興致勃勃的走來。而一向生活優越的新生代員工，往往長期處于的工作轉換的流動之中（翁清雄， 席酉民，2010），其原因總口不一，但一致認為金錢等外在性報酬的激勵作用對于新生代員工已經呈現出效用遞減的作用，而內在激勵因素受到了更多的青睞和關注，諸如工作與生活平衡、績效與認可以及員工職業生涯作為，尤其是職業生涯受到更多的關注。有研究顯示，員工職業成長有極強的規律性，且與員工的組織承諾、離職傾向等高度相關（Weng ，Mcelroy 等，2010;翁清雄，卞澤娟，2015），同時，職業成長與個人—組織匹配度、員工的滿意度有顯著的正相關關系，且與離職率負相關（Chen， Hou， Li， Lovelace， Liu， &Wang， 2016）。如何促進員工職業成長呢？現有研究肯定了個體努力和組織對員工職業生涯指導性和支持性的幫助（Weng等，2010;翁清雄，卞澤娟，2015）。本文研究共享型領導對職業成長的作用機制。本文的模型假設如下：

研究員工職業成長的文章并不多，關于共享領導對其的關系研究更鮮有。因此，本文基于中國背景下，研究共享領導對新生代職業成長的關系具有理論和現實的意義。

二、文獻回顧與理論假設

2.1共享領導與員工職業成長

共享領導是員工內部共享權利共擔責任的一種領導方式。首先，在“領導力”流動的過程中，員工通過觀察學習踐行“三人行必有我師”、“擇其善者而從之”進而惠及自己的職業成長。其次，基于社會認同理論，權力共享使員工感知到自己的工作和能力獲得了尊重和認可;責任共擔提高了員工主人翁的意識。當組織和協調工作的過程中會遇到現存的問題，尤其是群策群力無法解決的難題，出于對組織的責任和“權力”的回報，個人會及時加強自己的技能，恢復正常工作、實現組織發展，同時也實現了自身的職業成長。最后，由此，提出假設H1，

H1：共享領導與員工職業成長具有正相關關系;

2.2共享領導與交互記憶系統

首先，通過權力分配，減少了同事間重復性的知識和技能獲取，提高了知識獲取和技能提升的針對性和有效性;首先，共享領導的基礎是有技能和專長的各行專家聚在一起為實現統一的目標而共事。由此，各位潛在的員工為了自我技能的認可和“領導者”的當之無愧，會提升自己專長技能;其次，共享領導通過權力共享，一方面，為員工提供了平等自由的平臺，有助于內部員工橫向交流，進而提高了彼此的信任度;另一方面，員工感知到自己身份的重要性，會不斷的拓展自己的知識面和提高自己的技能（蘇 屹、周文璐等，2014 ）;另一方面，基于社會認同理論，員工把自己歸為內部人的身份，對專業知識的輸出不會故意做出知識隱藏行為，進而破壞成員間的信任，在實現共同目標的過程中，產生虛假的革命友誼，促使員工在各司其職的基礎上降低彼此的協調性。由此，我們提出了假設H2，

H2：共享領導與交互記憶系統具有正相關關系;

2.3交互記憶系統與員工職業成長

交互記憶系統具有三個維度：專長性、信任性和協調性。員工在工作生活中遇到并不是自己專長領域的新知識、新技能會推送給相關領域的同事;與同事之間相互溝通和互信協調，會增強自身的自尊，而“領導者”的身份會提升自我實現和成就感，那么，為了進一步的成功和自尊，員工自身會不斷的提高汲取新知識、增長新技能的能力和動力;同時，基于社會交互理論，員工個體在獲得同事的信任和尊重時，會以同樣的形式予以回饋和交換，形成一種良性循環的工作環境，另一方面，員工在交換過程中會吧自己歸為圈內人，提高個體的工作滿意度和幸福感（Aryee C S ，2007）[]，對自我的職業成功也有積極的作用;

由此，我們提出了假設H3。

H3：交互記憶系統與員工職業成長具有正相關關系;

2.4個人-環境匹的配調節作用

個人與環境匹配包括個人與組織匹配（P-O匹配）和個人與崗位匹配（P-J匹配）。一方面，當個人與組織匹配時，個人動機、激情和忠誠度都會提高（Latham ， Pinder，2005），當個人對工作有濃厚的興趣，且與組織的價值觀一致，員工在享受工作的過程中，增強對本職工作的主動性和創造性;當個人與崗位匹配時，員工可以通過工作獲得尊重與愛戴，實現自我的價值和滿足，同時對工作和技能的自我發展充滿無限的潛力;并且共享領導賦予員工充分的權力，通過心理授權暗示自己的勝任力和影響力得到肯定和尊重，并通過自主性的提高，有充足的資源和空間進行個人的自我實現，在工作推進的同時有能力實現個人的職業成長。

另一方面，當個人與環境不匹配時，員工雖然有權力，但由于工作本身、價值觀和興趣使然，個人會厭惡工作，甚至產生倦怠、壓力感和離職行為（翁清雄， 卞澤娟，2015），那么個人被授予的權力并不會得到充分發揮，或許只是工作的流程化，亦或會把自己工作中存在的問題延續到下一位“領導者”身上，不僅對正常的工作進展造成影響，而且對個人的職業成長也會造成阻礙和停滯。

由此，提出了假設H5，

H5：個人-環境匹配在共享領導和員工職業成功之間起調節作用。

【參考文獻】

[1] Chen， J. Q.， Hou， Z. J.， Li， X.， Lovelace， K. J.， Liu， Y. L.， &Wang， Z. L. （2016）. The role of career growth in Chinese new employee's turnover process. Journal of Career Development， 43（1）， 11-25.

[2] Aryee C S . Delegation and Employee Work Outcomes： An Examination of the Cultural Context of Mediating Processes in China[J]. The Academy of Management Journal， 2007， 50（1）：226-238.