淺析通過業財融合促進醫藥企業轉型與發展

黃仲揚

摘要：隨著社會快速發展及經濟轉型，企業對財務的要求已不再是會計核算與資金收付等傳統工作，要求財務是一個面向未來，通過服務、支持、參與、融入到業務，能幫助企業價值創造的組織。在當前醫藥行業全面轉型，企業內外交困時期，作為財務人員該如何助力企業轉型和發展呢？本文首先闡述業財融合的意義和作用，然后分析傳統醫藥企業轉型過程中實施業財融合存在的問題，最后探討企業實施業財融合的路徑，幫助醫藥企業實現業財融合，促進企業轉型與發展。

關鍵詞：醫藥企業;業財融合;問題;實施路徑

一、醫藥企業實施業財融合的意義與作用

當前社會處于快速發展的時代，也是信息化全面發展的時代。在傳統的企業管理中，財務部門重“成本管控、資產管理、風險控制”，業務部門重“經營效率、業績指標”。在醫藥企業粗放式快速發展階段，財務管理普遍滯后于企業發展，財務不了解業務需求，不進行業務探討、不參與業務規劃、不提供決策支持，專注于從流程和形式上對業務進行服務和監督。財務與業務的不融合，導致企業管理脫節、效率低下、風險難控等問題，在醫藥企業面臨轉型的關鍵時期實施業財融合就非常有必要，能有效促進企業轉型與發展。

（一）業財融合促使財務和業務工作協同，提高經營效率

在業財融合要求下，財務與業務部門基于企業經營目標有著相同的工作出發點和關注點，部門間的工作相互交叉，相互支撐。這就需要部門與部門間互相了解、信息共建、資源共享、互相配合和支持，有效降低溝通成本、減少分歧，避免偏差，提高整體經營效率。

（二）業財融合促使財務參與業務決策和支持，提升經營效益

在業財融合要求下，財務參與到實際業務中，可以在業務前沿更及時了解到業務狀況，獲取真實的業務信息，提供有效的數據分析和決策支持。在財務與業務的溝通互動中發現經營機會，增收降費，通過財務分析參與經營決策，找到最佳經營決策方案，平衡投入產出關系，提升企業經營效益。

（三）業財融合促使財務及時掌控業務動態，有效控制經營風險

業財融合要求下，財務能隨時了解業務動態，掌握業務信息，并對業務發展趨勢進行分析和預測。對經營過程中出現的違反企業規章制度、不遵守政策法規的情形，能及時予以制止和糾正;對經營過程中存在的風險隱患能及時預警，提出完善改進的意見和建議。業財融合中，財務可以全方位的對業務進行監控，有效控制經營風險。

二、醫藥企業業財融合在實施中存在的問題

（一）對業財融合缺乏必要的認知

醫藥企業在粗放式快速的發展階段，財務管理模式還比較傳統，財務與業務基本上是兩條線。業務部門圍繞生產經營開展工作，財務圍繞財務核算和資金管理開展工作，兩者業務上的互動和融入不足。財務人員認為經營業務與自己無關，做好業務核算和資金收付工作就是對業務的服務和支持，是其履職的本職工作，無法認識到為業務做決策支持、風險預警、流程規劃和設計等工作。業務認為財務就是對自己的監控，處處受制于財務審批審核，保持著警剔，不愿意與財務過多的交流或信息傳遞。財務與業務雙方沒有合作共盈、為實現企業經營目標而協作努力的大局觀。

（二）財務核算及管理體系無法有效支撐業務需求

財務核算及管理體系不健全，表現在財務核算不規范、預算管理不深入不全面、制度流程缺失等問題。在企業日常經營管理中，財務無法為業務提供及時、全面的數據和信息，無法對業務形成指導性分析意見和業務管控，無法參與到業務決策與支持。財務如果不能對業務形成支撐作用，業務也不會重視財務工作而忽視財務的作用，無法形成對財務的“管理依賴”，無法達到融合狀態。

（三）缺乏管理機制激勵財務人員參與到業務中

傳統財務與業務在主要職責和從事的領域方面有著明顯的不同，做好各自分內的事是基本的意識形態，工作中多一事不如少一事，多做多錯少做少錯。尤其在醫藥行業快速發展的階段，比較普遍的是“重業務、輕財務”，財務人員不愿過多參與到業務中去。之所以形成這種局面，主要是因為企業缺乏讓財務人員參與到業務中去的管理機制。對于業財融合在職責上不明確、考核上不要求、收益分配上無激勵等，導致組織內部缺少業財融合的驅動力與融合力。

（四）缺乏業財融合所需的信息化共享平臺

在醫藥企業面臨轉型的關鍵時期，不少企業已在嘗試推行業財融合去促進企業變革，但發現在信息化領域，財務系統與業務系統是根據不同的側重點使用的是不同的信息系統，彼此之間信息無法交換、無法實現信息共享。各個系統底層的設計原則不一樣，數據口徑不統一，時效性要求不一致等問題，很大程度上砠礙了業財融合的推進，影響了業財融合的效率和作用，增加了信息收集和數據處理以及相互溝通的成本，最終也降低了企業的經營運作效率和經濟效益。

三、醫藥企業實施業財融合的具體路徑

（一）加強內部培訓，提升組織對業財融合的認知

要實現業財融合，僅僅做形式上的要求是遠遠不夠的，要讓參與人員認識到業財融合的意義和作用，這就需要企業組織對相關人員進行培訓，提升相關人員對業財融合的認知。醫藥行業經歷了以銷量拉動的粗放式快速發展階段，在當前行業轉型形式下，企業面臨銷售增長放緩、成本費用增加、政策監管擠壓等多方面的壓力，依靠單一部門或力量是難以適應和過度的。通過組織內部人員進行業財融合方面的培訓，可以讓相關人員全面了解公司面臨的困境和機遇，了解各部門在企業轉型和發展中需要的支持，了解企業的現有資源和資源分配需求，了解業財融合的重要性和必要性，來促進財務與業務部門對業務融合有統一的認識，并基于企業戰略規劃確定共同的目標，進而為業財融合奠定基礎。

（二）完善財務核算及制度流程體系，為業財融合提供基礎保障

業財融合要求財務能融入到業務并充分發揮財務服務和決策支持功能，這就需要財務必須有深入而精細化的核算，能為經營活動提供多維度、多層級的經營信息。通過深入精細的核算，為經營規劃、經營決策、全面預算、成本管理、績效評估等方面提供支持，幫助業務部門及企業實現經營目標。

同時業財融合也需要財務參與到實際業務中，真正了解業務的真實形態和各種業務場景，積極參與業務規劃和各項制度流程的設計與優化。財務對業務有了深層的參與和了解，有利于在各項制度流程建設中，能充分考慮業務需求和財務需求，保證各項經營活動既能有效控制經營風險，也能極大提高運營效率，滿足財務和業務多層面的要求。

建立規范的財務核算體系、完善的財務制度和有效的業務流程，是簡化管理程序、增強財務與業務互信，降低雙方矛盾和分歧、促進雙方融合的有效手段和基礎，最終能降低企業運營成本，提高企業經營效率和效益。

（三）建立內部機制，為業財融合實施提供驅動力

主動性是業財融合實施的前提，依靠說教式、動員式、強迫性無法真正做到業財融合，如何增強相關人員對業財融合的主動性至關重要。在醫藥行業粗放式發展階段，以銷售增長為主要拉動力，財務對業務的支持和參加是消極和被動的，缺乏驅動力促成業財融合。但在醫藥行業轉型及發展階段，再依靠單一銷售拉動已不適合企業發展，需要各部門互相融合、協同應對。要加強相關人員對業財融合的積極主動性，可以從三個層面著手：

1.明確崗位分工和職責。業財融合不能停留在倡導和動員，依靠責任心和職業素養是無法實現或無法延續的。這就需要企業對業財融合進行具體的剖析，明確工作事項及要求，形成固化的工作職責，以及交互式工作流程，以便在業財融合框架內形成基礎保障。

2.建立和完善日常考核制度。業財融合的實施需要建立基本的工作規則和要求，并需要相關人員去嚴格執行。這就需要建立相應的考核制度，對不履職不作為的人員進行負激勵，同時對表現積極、認真落實的人員應該予以正向鼓勵和獎勵。這樣既能保證基本規則和要求的有效落實，也能根據實際業務狀況進行調整和完善。在既定的規則和要求下，需要鼓勵大家“與時俱進”，獎勵在工作中有創新、有突破的人員，保持業財融合的最佳狀態。

3.建立和完善收益分配機制。考核制度對實施業財融合有一定的促進作用，但還是比較有限，是一種被動的應對。要真正實現業財融合，產生驅動力和融合力，建立收益共享與分配制度是比較有效的方式。在共同目標與“利益”的驅使下，能夠做到“你中有我、我中有你”主動并互動式的融合，使業財融合達到最佳融合力。

（四）加強信息化建設，建立信息共享平臺

業財融合不是職責越位或互相替補，要淡化職責功能上的界限，消除本位主義，達到互融互通、信息共享、互相支持、協同共進。要保證業財融合的實施效率和效果，就需要建立合適的信息化管理系統，利用互聯網、大數據等現代化科技手段，聯接起業務與財務的數據信息，建立信息共享平臺。信息共享平臺能融合企業所有職能及業務環節的信息，財務與業務能夠適時掌握多方動態，并及時予以支持或決策。現代化的管理是基于信息的管理，是對信息加以整理、分析及有效決策。信息共享平臺的搭建，可以有效貫通財務與業務信息，消除財務與業務間的界限，能極大提高業財融合的效率和效果。

四、結束語

華為總裁華正非對財務有明確的要求，“財務如果不懂業務，只能提供低價值的服務”，“稱職的CFO應隨時可以接任CEO”。由此可以看出，華為對業財融合的要求是非常之高的，這不僅是對財務人員的要求，更是企業經營發展中業財融保的必然所趨。但是企業要實現業財融合，也必須要根據企業自身的實際情況，分析實施業財融合的障礙和原因，找到解決問題的對策，同時也應加強內部控制和內審工作，防范和避免不良人員利用業財融合發生串通舞弊現象。

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