淺析建筑企業員工績效考核制度

(湘潭大學商學院 湖南 湘潭 411105)

一、建筑企業的人力資源的特點

(一)人力資源組成的復雜性。就大多數施工企業而言,人力資源的組成都比較復雜,既有學歷低但經驗豐富的技術工人；也有理論水平較高的高校畢業生,他們作為新鮮血液提高了施工企業的整體素質,但相對缺乏經驗；此外還有一些企業專門引進的專家型技術管理人員。處于不同層次的人才有著各自的特點和價值目標,對于自身價值的實現也有不同的要求。由他們組成的建筑企業人力資源系統具有相當的復雜性。

(二)人力資源的布局程分散性。建筑工程項目一個顯著特點就是流動性強。施工企業作為工程項目的建設者,它的具體組織機構一般是隨著項目的變化而變化,通常是根據某個工程的具體情況來組建一個適應項目管理機構。而隨著工程的結束,人員的組成又要進行新的調整。因此,施工企業的人力資源在其布局上就有分散明顯、流動性強的特點。

(三)人力資源評價信息的收集相對困難。隨著國內建筑市場的競爭加劇以及國際市場的開拓,同時由于建筑行業自身的特點,施工企業的工程遍及全國各地。雖然目前信息傳輸發達,但由于很多工程所在地相對較偏僻,加之施工企業在網絡信息建設方面還比較落后。因此,對這些分散的人力資源的評價信息往往難以匯總和傳輸到人力資源部門,即使獲得信息也具有明顯的滯后性。這給全面分析評價企業人力資源系統的狀況、高效管理人力資源帶來很大的困難。

二、建筑施工企業績效考核管理中存在的問題

(一)企業領導及員工對績效考核普遍不夠重視。在領導看來，員工績效考核僅僅是人力資源部門的正常工作而已，考不考核都無所謂，認為與企業經濟效益與發展不沾邊。而普通員工覺得，績效考核是領導對自己的控制手段，只是為了給自已挑毛病并借以處罰自己，根本不能客觀的反應出自已實際的工作績效，所以他們會逃避和拒絕考核。

(二)績效指標內容設計不全面、指標不夠合理。部分建筑施工企業雖然具備了一定績效評價意識，而且針對員工的績效評價工作，也設定的統一的標準和管理依據，但是由于不同項目之間的差異性，同一套績效評價體系，很難發揮績效評價的特點和優勢。同時，很多建筑企業使用傳統的“德能勤績廉”考核指標,考核內容比較片面，指標設置過于寬泛，可操作性差，考核時主觀因素強。

(三)項目績效考核流程設置及管理不規范。很多建筑企業在進行項目績效考核過程中，設置的流程體系較為繁瑣，嚴重影響了績效考核的工作效率和質量。而考核中以及考核后與被考核員工的溝通和反饋又做的不夠不到位，建筑企業往往由于工期緊、任務重，在考核時與員工溝通很少，被考核者也無從了解自己的績效狀說。

(四)人力資源管理水平較低引起的績效考核結果運用不到位。建筑企業在進行人員管理過程中，缺乏培訓意識以及完善的培訓流程，導致員工整體的素質能力較弱，從而使得人力資源管理水平不高。很多建筑企業在花費大量的時間精力完成員工績效考核后，又未能很好的運用考核結果。部分企業雖然把結果運用到員工的薪酬調整及晉升與淘汰中去，但卻未通過考核結果分析落后員工績效差的原因，幫助制定相應的績效改進計劃，提升員工績效，員工績效管理也失去了應有的作用。

三、建筑企業員工績效管理的改進意見

現代企業管理制度要求企業方面應加強以績效考核制度為核心的人力資源管理制度體系建設，針對當前建筑企業績效管理工作中普遍存在的問題，結合我國建筑企業發展的實際情況，需要從以下幾個方面進行改進。

(一)樹立正確的員工績效考核觀念。建筑施工企業領導和普通員工都應該樹立起正確的績效觀,真正理解績效管理工作的重要作用。企業領導必須對員工績效管理給予充分的人財物支持，也要積極參與其中,以自己的實際行動推動績效管理的開展。普通員工要認識到績效考核不是“秋后算賬”，而是實事求是地對自己工作進行總結，找出其中不足以切實提高自身的績效水平。

(二)努力建立起科學合理的員工績效考核指標體系。績效考核的導向是通過績效指標完成來實現的，而績效考核能否助推戰略落實，實際上就是通過相應的關鍵績效指標設置來實現的。建筑企業對于不同崗位的績效考核需要進行針對性的制度設計，從而保證績效考核結果的準確性。做好員工考核內容調研，結合企業實際情況，制定考核內容。根據年度工作目標，結合崗位工作內容、性質，初步確定崗位績效考核的要素。最后，綜合考慮員工在工作流程中扮演的角色、責任以及同上、下級之間的關系，最終確定各個崗位的關鍵鎖效考核指標，進而調動員工的積極性、主動性。

(三)規范績效考核管理機制。在執行績效考核工作期間，相關人員需嚴格按照規范化考核程序執行，杜絕人為因素對績效考核工作的影響，對于績效考核人員出現的徇私舞弊等現象，應按照人力資源管理制度進行嚴肅處理。在考核期間，堅持公平、公正、公開的原則，使每一位員工都能夠在統一的考核標準下得到最真實的考核結果。一是要建立健全績效考核制度，堅持定期與不定期考核相結合,組建規范的績效考核組織，確定詳細的考核標準等。二是要明確考核方法，在實施績效考核前就應該針對被考核人員確定適當的考核方法。

(四)不斷加強與員工的績效溝通工作。績效溝通是績效管理的核心。考核者與被考核者通過對績效考評反映的問題展開實質性的溝通，尋求應對之策,有效促進后續階段員工績效的改善和提高。企業管理者要注意觀察和發現員工的優點和不足,對于優點及時表揚和獎勵，對于缺點,應針對具體問題明確指出員工哪些地方做得不到位、哪些地方還可以提高。考核后，應將員工本階段的績效結果及時反饋,使員工了解自己的實際表現并有機會提出對考核結果的意見，最終對考核結果達成共識。同時針對考核結果中沒有完成的目標，雙方應共同分析產生原因及影響目標達成的關鍵因素，并分析如何消除這些因素，根據需要制定下一階段改進的方向與計劃。

(五)恰當的運用員工績效考核結果。在員工績效管理過程中,考核結果應用是重要一環，必須高度重視。首先，用績效考核的結果促進員工技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中碰到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發展培訓計劃。其次，通過績效考核的結果公平顯示出員工對公司做出的貢獻大小.由此決定對員工的獎懲和薪酬的調整。另外,根據績效考核結果決定員工崗位的變動.使員工能夠從事更適合自已的職位。

五、結語

總之，隨著建筑項目的日漸增多，建筑企業之間的競爭越來越激烈。企業必須提升自身的項目管理水平，對建筑項目的績效進行全面客觀的評價，清楚掌握自身的優勢和不足，從而確保在激烈的市場競爭中脫穎而出。