中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

(中國(guó)人民大學(xué) 北京 100872)

引言

中小企業(yè)加速了我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，與此同時(shí)也對(duì)我國(guó)就業(yè)難等問(wèn)題的解決起到了一定的幫助作用，成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不能缺少的重要組成部分。因此，依靠多方面的政策扶持，使中小企業(yè)能夠良性發(fā)展，是保證我國(guó)社會(huì)穩(wěn)定，促進(jìn)社會(huì)發(fā)展的重要戰(zhàn)略部署。

我國(guó)中小企業(yè)的快速發(fā)展，雖然取得了令人滿意的成績(jī)，但隨著社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展，中小企業(yè)也顯露出很多制約其持續(xù)發(fā)展的共性問(wèn)題。本文也將從人力資源管理中銷售人員的績(jī)效管理問(wèn)題這個(gè)角度進(jìn)行探討，目的是通過(guò)設(shè)定合理有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系來(lái)調(diào)動(dòng)銷售人員的工作積極性和主動(dòng)性，最大限度的發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高其工作績(jī)效，最終使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到大幅度的提高。

一、銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

(一)銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)現(xiàn)狀

現(xiàn)在，很多中小企業(yè)的績(jī)效考核都不能達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目的，沒(méi)有收到很好的成效。而銷售部門作為為企業(yè)創(chuàng)造效益的重點(diǎn)部門，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了關(guān)鍵性的作用，所以，銷售部門的績(jī)效考核是否科學(xué)合理就顯得尤為關(guān)鍵。這種過(guò)分追求銷售結(jié)果的簡(jiǎn)單單一的考核指標(biāo)雖然能夠在短期內(nèi)激發(fā)銷售人員的工作熱情和積極性，但是如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，卻存在著一些弊端，限制了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和壯大。而在績(jī)效考核的執(zhí)行過(guò)程中，雖然一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，但是因?yàn)閾?dān)心更改起來(lái)繁瑣或者其他原因并沒(méi)有及時(shí)地對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，這也就不能真正發(fā)揮績(jī)效考核的作用，使企業(yè)的績(jī)效考核逐漸流于形式，無(wú)法真正提高企業(yè)的效益。

(二)銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)存在的問(wèn)題

1.績(jī)效考核指標(biāo)成為銷售人員的束縛

現(xiàn)在很多中小企業(yè)的績(jī)效考核管理過(guò)于簡(jiǎn)單單一，不夠科學(xué)合理，不利于后續(xù)的實(shí)施和執(zhí)行，這就使得績(jī)效考核不僅沒(méi)有達(dá)到最初預(yù)期設(shè)定的目標(biāo)，取得應(yīng)有的成效，反而限制和約束了銷售人員的創(chuàng)造性和工作積極性，影響了企業(yè)的整體效益。

2.績(jī)效考核指標(biāo)選擇不科學(xué)

中小企業(yè)在設(shè)定銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候，往往只是單純的重視結(jié)果，財(cái)務(wù)指標(biāo)和短期指標(biāo)，但是卻忽略了過(guò)程，非財(cái)務(wù)指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)。但是，銷售工作是一個(gè)需要銷售人員不斷開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、了解和預(yù)測(cè)市場(chǎng)與客戶的需求、滿足客戶要求進(jìn)而進(jìn)行銷售工作的過(guò)程，一些工作雖然對(duì)銷售工作的財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)沒(méi)有直接貢獻(xiàn)，但卻對(duì)長(zhǎng)期的銷售成果起著至關(guān)重要的作用。

3.績(jī)效考核指標(biāo)的個(gè)人主觀性強(qiáng)

其主要體現(xiàn)在:第一,企業(yè)管理者往往憑借主觀印象設(shè)定銷售人員的績(jī)效考核指標(biāo)，第二,不同的銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)定的績(jī)效考核指標(biāo)不同，不具有可比性;第三,設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)前，與銷售人員缺少溝通，指標(biāo)設(shè)定后，也沒(méi)有有效收集發(fā)聵意見(jiàn)。

4.“棘輪效應(yīng)”的影響

企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)面臨的一個(gè)難題是如何建立一個(gè)有效的銷售人員的績(jī)效考核指標(biāo)。但往往銷售人員通過(guò)努力達(dá)到了預(yù)期設(shè)定的考核指標(biāo),然而新的績(jī)效考核指標(biāo)也會(huì)隨之提高，所以當(dāng)銷售人員預(yù)料到銷售指標(biāo)將隨著他的努力而提高的時(shí)候,就會(huì)使他的工作積極性下降，他也不會(huì)非常努力的尋求更加有效的方式去超越現(xiàn)有的指標(biāo)。這就是“棘輪效應(yīng)”。

二、銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)

銷售人員的績(jī)效考核是指企業(yè)對(duì)銷售人員在一定時(shí)期內(nèi)銷售工作狀況的評(píng)估。通過(guò)對(duì)銷售人員的工作評(píng)估來(lái)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便制定和優(yōu)化銷售計(jì)劃，加速銷售目標(biāo)的達(dá)成，提高企業(yè)的效益。銷售人員的績(jī)效評(píng)估的結(jié)果不僅可以保證銷售人員薪酬的調(diào)整、獎(jiǎng)金的發(fā)放能夠與其實(shí)際的努力的成果成正比,而且還能夠準(zhǔn)確分析判斷出銷售人員是否與崗位要求相匹配,同時(shí)也能夠選拔出未來(lái)具有發(fā)展?jié)撃艿匿N售人才來(lái)重點(diǎn)培養(yǎng)和發(fā)展。管理層也能夠通過(guò)績(jī)效考核的結(jié)果發(fā)現(xiàn)銷售工作中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),將有利于提高銷售業(yè)績(jī)的行為在隊(duì)伍中進(jìn)行推廣,以提高銷售團(tuán)隊(duì)的整體工作效率，對(duì)于需要改進(jìn)和提高的地方，企業(yè)也可以通過(guò)加強(qiáng)培訓(xùn)，來(lái)提高銷售人員的能力。

目前，企業(yè)會(huì)根據(jù)其自身的規(guī)模以及特點(diǎn)，并依據(jù)一些績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則，選擇最適合的績(jī)效考評(píng)方法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)是應(yīng)用最廣泛的績(jī)效考核方法。下面就對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法進(jìn)行簡(jiǎn)單的介紹。

(一)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則

企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略為根本，通過(guò)將企業(yè)績(jī)效層層分解，使部門和員工個(gè)人的績(jī)效與企業(yè)的績(jī)效和整體戰(zhàn)略目標(biāo)緊密的聯(lián)接起來(lái)。

在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，根據(jù)過(guò)往的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)我們可以遵照SMART原則，即：績(jī)效指標(biāo)必須是具體的(Specific),可以衡量的(Measurable),可以達(dá)到的(Attainable),與其他目標(biāo)相關(guān)的(Relevant),具有明確的截止期限的(Time-bound)。

(二)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)，是指用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者主要績(jī)效的定量化或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是企業(yè)對(duì)其日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的能夠有利于其取得成功的關(guān)鍵要素進(jìn)行總結(jié)和歸納。根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行的績(jī)效考核，能夠使對(duì)企業(yè)有利的行為指標(biāo)得到鼓勵(lì)，從實(shí)際出發(fā)，提高企業(yè)業(yè)績(jī)。

對(duì)于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)并不是統(tǒng)一的。績(jī)效考核的最終目的是提高企業(yè)的績(jī)效以收獲更大的經(jīng)濟(jì)效益，而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)正是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，所以，不同的企業(yè)就有著不同的與之發(fā)展相匹配的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

按實(shí)施評(píng)價(jià)主體的不同，KPI可以分為企業(yè)級(jí)KPI、部門級(jí)KPI和個(gè)人級(jí)KPI，對(duì)不同的主體要設(shè)定不同的KPI。在實(shí)際的企業(yè)績(jī)效管理時(shí)，三者并非是完全獨(dú)立的，這是由于組織績(jī)效依賴于部門績(jī)效，而部門績(jī)效又依賴于個(gè)人績(jī)效，反之，個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效的最終又會(huì)反作用于組織的總績(jī)效。所以在對(duì)個(gè)人績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，既要評(píng)價(jià)個(gè)人KPI，同時(shí)又要適當(dāng)評(píng)價(jià)其所在部門的KPI，評(píng)價(jià)部門KPI時(shí)，又要看它對(duì)企業(yè)KPI的貢獻(xiàn)，這樣就可以有效的將個(gè)人利益與部門、組織利益結(jié)合起來(lái)。KPI是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的一個(gè)指標(biāo)體系。

企業(yè)層級(jí)KPI，它是根據(jù)企業(yè)的使命、價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)而決定的，不同的企業(yè)由于其企業(yè)性質(zhì)、組織規(guī)模、戰(zhàn)略目標(biāo)的不同而有著不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

建立企業(yè)KPI的方法：

1.標(biāo)桿基準(zhǔn)法

標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)通過(guò)分析行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效行為，了解他們的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并完善和優(yōu)化自身的關(guān)鍵績(jī)效行為，以形成適合本企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

2.成功關(guān)鍵分析法

成功關(guān)鍵要點(diǎn)分析，就是企業(yè)要清楚的知道和了解其取得成功的關(guān)鍵要素是什么，并對(duì)這些能夠幫助其發(fā)展的關(guān)鍵要素投入更多的資源。通過(guò)分析那些能夠使企業(yè)在行業(yè)中持續(xù)發(fā)展并取得領(lǐng)先地位的要素，并以此提煉和總結(jié)出關(guān)鍵績(jī)效模塊，然后再把這些關(guān)鍵績(jī)效模塊分解為關(guān)鍵要素，以便通過(guò)分析使關(guān)鍵要素形成各項(xiàng)可量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)應(yīng)用于實(shí)際工作中。

3.目標(biāo)分解法

應(yīng)用目標(biāo)分解法，主要需要確定企業(yè)戰(zhàn)略，然后進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析。為了確保所有部門和個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致，必須保證部門和個(gè)人的目標(biāo)都是由企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解而得到的，另外，由于環(huán)境的變化將影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以企業(yè)在不同的發(fā)展階段，將會(huì)隨著環(huán)境的不同而有著不同的發(fā)展重點(diǎn)。制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的常用方法之一是SWOT分析法。即優(yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì)(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunity)、威脅(threat)。

部門層級(jí)KPI，它是根據(jù)部門職責(zé)由企業(yè)層級(jí)KPI分解而來(lái)。銷售部門作為企業(yè)發(fā)展取得成功的關(guān)鍵部門更是需要根據(jù)企業(yè)KPI設(shè)定好銷售部門的部門KPI，最大限度的調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益使其能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)的快速發(fā)展。

個(gè)人層級(jí)KPI，制定具體的個(gè)人級(jí)KPI時(shí)，會(huì)關(guān)注結(jié)果和過(guò)程兩個(gè)方面。結(jié)果指標(biāo)是對(duì)員工的工作績(jī)效和工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)估的，可以更好地把個(gè)人和組織的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái),但有的時(shí)候卻無(wú)法量化。不僅如此,外在環(huán)境也會(huì)對(duì)結(jié)果目標(biāo)產(chǎn)生影響。在實(shí)際的工作中，工作過(guò)程、工作行為與工作結(jié)果同樣重要。對(duì)于不同層級(jí)的人員往往結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重不同，這就需要根據(jù)不同層級(jí)和類型的員工設(shè)定與之工作相匹配的績(jī)效考核目標(biāo)。個(gè)人級(jí)的KPI主要由部門級(jí)KPI分解得出。

結(jié)束語(yǔ)

中小企業(yè)有著其管理和發(fā)展的自身特點(diǎn)，中小企業(yè)的人力資源管理也同樣具有一定的特殊性，越來(lái)越多的中小企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到具有創(chuàng)新力、高績(jī)效的員工是企業(yè)最寶貴的可以有助于其實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的寶貴財(cái)富。而銷售部門是很多中小企業(yè)的直接經(jīng)濟(jì)效益來(lái)源，銷售人員自然成為了企業(yè)重要的人力資源，所以，如何公平、公正、合理有效的衡量銷售人員的績(jī)效，對(duì)他們的工作過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，利用績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)搭建銷售人員的薪酬體系，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，以此來(lái)提高銷售人員的滿意度和對(duì)企業(yè)的忠實(shí)度，最大程度的發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，是每個(gè)企業(yè)尤其使中小企業(yè)首先需要考慮的問(wèn)題，同時(shí)也是保證企業(yè)能夠高效可持續(xù)發(fā)展的有力保障。