國有企業集團組織架構問題的思考

文| 葛譯謙

前言

企業集團是以大企業為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位，為外圍共同組成的一個穩定的，多層次的經濟組織。企業集團的組織結構按照企業發展的性質、規模可以分為U型組織結構、M型組織結構、多維制和超級事業部制結構、H型組織結構、模擬分叉制結構。目前，國有企業集團的組織結構以M型組織結構為主，且國有企業集團與企業集團最大的差別就是國有企業集團有由國家控股，其組織架構比企業集團多配置一個黨委組織。也因為是國家控股，帶有行政色彩的M型組織結構在運行中就出現了一些問題，這也制約著國有企業集團發展的腳步。

國有企業集團組織架構的出現的問題

國有企業集團在國民經濟和人民生活中起著重要的作用，近年來隨著改革的不斷深入，國有企業的組織結構也有了一定的改進，但是由于國有企業集團的組織機構改革是由政府推動而非市場經濟推動而建立起來的，這也使得國有企業集團組織構架依然存在頗多的問題。

首先，集團總部功能定位不清，管理模式有待優化。國家對國有企業集團具有絕對控制權，政企難以分割，進而使得國有企業集團的運作和功能定位都帶有一定的行政色彩。集團總部的功能定位也受到了行政風格的影響，導致集團總部十分注重對外圍企業的控制、指揮、監督，極大地限制了外圍企業的發展。如果集團總部的核心領導者對現代企業集團總部的功能定位不清，過多干預了外圍企業的決策，就會使得外圍企業競爭力降低。就目前國有企業集團經營狀況來看，國有企業集團總部對自身核心功能定位確實不夠明確，使得集團總部戰略規劃、集團運營的核心功能并沒有發揮到位，且國有企業集團的管理模式還有待優化，總部與下屬企業之間的管理模式比較混亂，有些部門對下屬機構嚴加管理，甚至是一些瑣碎事務也要進行審批，這使得集團總部的工作任務量急劇增加，這不僅影響集團總部發揮核心控制、管理功能，也使得下屬企業的發展被嚴重限制在框架之中。但是，還有些部門則是全放養狀態，對下屬機構管控不到位，使得下屬機構各自為政，集團總部難以開展資源的整合工作。

其次，就是其規模龐大，機構眾多，缺乏必要的整合工作。國有企業集團的形成大都不是由市場競爭進化而來的，而是由行政管理部門為了擴大產業規模將一個行業或者一個行政區域內相關的國有企業，以行政干預為由簡單組合而成，然后在整合完畢后開始正式開始運作。而這一過程并沒有在各個國有企業之間的溝通管理上下功夫。國有企業集團一向以大規模的企業群為主要特點，企業層級有核心層、緊密層和半緊密層，下轄眾多的二、三、四、五級公司，公司數量龐大，公司的職能存在交叉點，各個公司都有其獨特的企業文化和管理模式，除了統一的資金調度，基本上沒有過多地聯系，總部命令下達至各子公司要經歷層層審批，使得工作效率一直得不到提高，整個國有企業集團猶如一盤散沙，缺乏必要的凝聚力和協調力。這種情況也導致機構重復設置、資產歸屬模糊等問題，加大了更層級機構之間溝通的難度。

最后，多級法人體制的局限性。我國國有企業集團目前是以多級法人制為基礎組成，它屬于我國一種獨特的企業制度，從實行結果來看，這種制度的弊大于利，且給集團管理工作帶來了諸多麻煩。如，集團總部管理子公司難度極大，國有企業集團層級化嚴重，子公司數量龐大，使得集團總部根本不清楚自己下轄的范圍內，具體子公司的數量。在進行決策命令的傳達上，這種情況容易出現下達到子公司的命令與總公司下達的命令有所出入，進而就會導致整體工作效率的降低。更為嚴重的是，多級法人制逐漸演變成多級投資中心，公司內部的利益沖突嚴重，獨立經濟主體眾多又具有重疊職能的企業開始互相爭奪資源，相互侵權，出現問題時卻又推脫責任，互相推諉，這使得企業集團總部的權力被瓜分，失去了集中管理的意義。

國有企業集團組織架構改進意見

集團總部功能定位明確，妥善處理企業內部權力關系

要想讓國有企業集團煥發活力，在市場經濟的帶動下得到最優發展，首先就需要集團總部功能定位具有明確性，妥善處理好企業內部的權力關系。對于企業集團來說，效率就是生命，要想國有企業集團整體保證工作的超高效率，就需要集團總部明確自己的職能，了解自己的定位。集團總部屬于集團的把關者，指導整個集團的發展方向，其主要的職能包含四項：

一是戰略管理職能。集團總部要通過全面的分析，制定出集團的戰略規劃，然后對戰略部署的實施過程要進行監督，對實行結果要進行評價。

二是資產管理和投資職能。集團總部應掌握資金的總調度和分配權，集團總部要通過籌資以及多余資金的投資來幫助公司增值。

三是財務管理職能。集團總部對下屬的各分公司有權進行財務狀況的檢查工作，其下屬公司也應定期向集團總部上報當前的財務狀況，只有這樣總公司才能通過分析這些數據得出當前集團的發展情況。

四是協調及共享服務職能。集團總部對各分公司的工作有協調管理的職責，當各子公司進行惡意競爭時，集團總部要出面進行調解，保證整個集團能夠正常運營。想要保證各子公司的一致性，集團總部應制定統一的人事政策和財務政策來規范子公司的行為，以此形成獨特的國有企業集團文化，并提高整個集團的凝聚力，進而就能形成一致的向心力。

集團總部還應妥善處理企業內部權利關系，集團總部與下屬公司之間的關系要明確，集團總部負責宏觀戰略調控，下屬公司負責微觀戰略落實工作。集團總部應該堅持“集中政策，分散管理”的原則進行管理工作，總部應給下屬公司一定的自由，其公司內部的人事管理、財務處理、經營方式都交由公司自主經營，不要過多地干涉各子公司的經營情況，但是子公司需要定期向集團總部報備運營狀況。給予下屬公司一定的自由，讓其自行參與市場競爭，政府不要過多地干預，能夠很好的激發各子公司的競爭活力，促進子公司經濟效益的增長，為整個國有企業集團帶來生機和活力。

重視內部整合，理順企業集團內部結構

要想使國有企業集團加強聯合，避免同行業間的惡意競爭，且明確資金流向，提高集團運營管理效率，就需要國有企業集團總部重視內部整合，理順企業集團內部結構。集團總部應該著力推進國有企業集團內部的重組和整合工作，將機構重疊的子公司進行分類重組，將改組、改造、加強管理相結合，使整個國有企業集團能夠適應市場經濟的要求，便于集團總部對各分公司的管理，再將資源整合到集團總部，由總部進行統一調配。

國有企業集團組織架構要向柔性化、多元化、虛擬化發展

柔性化、多元化、虛擬化的組織架構其主要提特點就是給予外圍企業足夠的自由發展空間。

并采用先進技術來提高集團內部溝通的效率，實現跨時空的合作聯盟，提高國有企業集團的經濟效益，為國家未來的長遠穩定發展保駕護航。

總結

綜上所述，現行國有企業集團的組織構架問題不容忽視，國家應該重視國有企業集團的重組和整合工作，集團總部要明確自己的職責和定位，促使企業集團能夠形成一股凝聚力，保證資源的合理調配，提高集團的經濟效益。