國際工程屬地化管理的思考

■ 郭露敏

（中交第三航務工程局有限公司）

1 引 言

屬地化是一種國際通行做法，是更好地實現跨國經營戰略的重要方式之一。概括其內涵，就是跨國公司在工程所在國進行生產經營活動時，將生產、人力、管理等要素融入到當地社會中的過程。加強屬地化建設，對進一步提高中國企業尤其是央企的國際競爭力，實現國內國外兩個版塊的市場聯動，踐行國家“走出去”倡議并擔當好“一帶一路”建設的排頭兵、生力軍具有重要的意義。

2 國際工程屬地化的意義

2.1 屬地化是國際工程的必然選擇

我國在國際經濟貿易中的地位和份額的不斷提高，中國企業參與國際工程的機會和信心也逐步擴大，所參與的項目遍布全球的各個角落，覆蓋了世界的主要國際語區。對于走出去的企業而言，為了能夠更好的適應國際競爭，就要充分了解和掌握多種不同的工程技術規范和標準，并且相較于國內穩定的經濟環境而言，走出去的企業要面臨更加復雜的社會、市場、商務以及技術等環境，為了能夠更順利的融入到錯綜復雜的國際經濟環境，企業必然要注重采取屬地化的管理方式。

2.2 屬地化是順應國際工程發展的要求

在當前國際經濟、金融萎靡和不斷震蕩的背景下，各個國家對于本國市場、進出口、簽證以及金融外匯等方面的監管力度逐漸加大，尤其是對社會經濟發展具有重要作用的制造業、建設行業以及勞動力就業等方面更是加大了扶持和保護力度，因此，在以后一段較長的時間里，大規模的勞務和設備輸出將會受到一定程度的限制，這就會進一步增加國際工程的潛在風險，給企業正常的生產經營造成不小的阻礙。屬地管理已經成為中國企業參與國際市場競爭的重要手段，同樣也是實現與工程所在地業界在資本、技術和管理方面聯合的雙贏之舉，是企業做大做強的必由之路。

2.3 屬地化能夠提升國際工程管理水平

通過在國際工程中開展屬地化管理，能夠為企業提供一個全方位的交流溝通平臺，兼容并蓄業內的先進管理思想和技術，并積極開展聯合承包、總分包等多種形式的戰略合作，促進企業國際工程管理水平的不斷提高，為企業在國際工程競爭中占得一席之地提供可靠保障。

3 國際工程屬地化現狀分析

根據相關資料并結合本企業的實際情況綜合分析來看，中國企業在國際工程項目屬地化建設上與國際知名的跨國公司存在較大的差距，國際化指數相對較低，在不同的國別地區發展不平衡，屬地化程度有待提高。一是在業務量大、當地經濟發展程度適中的國家，屬地化建設相對較好；而在較發達國家以及經濟落后、勞動力工效低的國家，屬地化程度較低。二是屬地化的內涵還基本局限在人員的屬地化上，沒有上升到文化的融合、資源的融合以及與當地資本合作、優勢互補的高度。分析其原因，主要有以下幾個方面：

一是在思想認識上的不到位。企業決策層和管理層對屬地化的認識和重視程度不夠，認為國內有足夠的資源來支撐海外發展，習慣性的管理思維傾向于國內的工程項目管理人員和勞動力隊伍更易于管理和溝通交流，而忽視所在國的勞工配額指標限制及全要素資源成本的巨大差異。同時，單項目短期經營的決策，缺乏對海外市場的中長期規劃，導致屬地化戰略高度不夠，也缺乏對當地的社會責任擔當。

二是在制度保障上的不完善。企業總部沒有系統性地編制屬地化建設的標準和規范，相關的海外項目管理制度相對分散，缺乏關于推進屬地化建設的考核、激勵機制，導致屬地化建設的進程相對較慢。

三是在人才儲備上的不充分。企業自身的國際化人才儲備不足，缺乏高端的國際商務及技術人才，培養培訓的系統性不夠，引進的力度不足，導致在屬地化上的駕馭能力不夠。

四是在資源整合上的不到位。各國在宗教、文化及法律法規上的差異，導致雙方在交流溝通上的隔閡，整合當地社會關系、優質資源的能力欠缺。同時，部分國家的貿易保護政策很大程度上影響到融入當地社會的核心層及人脈圈。

4 國際工程屬地化對策建議

4.1 企業總部，頂層設計引領

制定明確的國際工程屬地化發展的戰略目標，研判自身的核心競爭優勢，以已之長立足。總部要在戰略層面加強頂層設計，確立海外屬地化建設的目標，制定屬地化建設的實施綱要，出臺海外屬地化建設的指導性意見。

建立健全包括招聘選聘、教育培訓、薪酬待遇、保密風險、違紀處理、勞動合同等內容的規范化、標準化、系統化、信息化的管理制度。通過培訓、使用、考核、選拔、晉升等機制，讓屬地化人才逐步進入到中高層管理層，穩步提升管理的屬地化。決策與當地有實力公司的合作，探討創新模式及資本融入當地社會的途徑和方法，提升與當地優勢合作和資本的屬地化。

4.2 二級層面，考核機制保障

二級層面管理機構將總部海外屬地化建設的目標進一步細化分解，落實各海外機構及工程項目部的責任。通過海外屬地化考核、激勵機制，提高各海外機構及項目部的積極性，保障總部的戰略規劃得以落地。建議海外屬地化建設的考核指標體系可以包括：經營管理屬地化、資本運營屬地化、人員屬地化、文化屬地化、銷屬地化、采購屬地化和技術標準屬地化。采取三級目標分解的形式，將屬地化的具體要求加以量化考核。

4.3 海外層面，執行落實到位

一是加強宣貫，明確目標任務。各級駐外機構負責目標的落地實施，加強對海外屬地化的目標要求及考核制度要求進行學習宣貫，營造氛圍，讓海外屬地化的理念深入每個海外管理人員心中。根據所在國的特點和實際，建立健全屬地化管理實施細則，明確實施路徑，形成目標管理，與績效考核掛鉤。

二是注重培訓，拓展用工通道。加強對當地雇員的專業和管理制度培訓，讓他們掌握我們的基本技術和管理要求。目前國內人工成本已高出很多發展中國家的當地雇員費用，對于技術含量低、復雜程度不高的工作，可以雇傭當地或周邊國家勞工，對于不涉及本企業商業機密的管理崗位，也應該聘用當地的相關專業管理人才，一方面節約人工成本，另一方面也可以滿足當地國的用工法律要求，同時對當地就業、經濟發展等做出貢獻。

三是有效實施，實現合作共贏。實施合理有效的屬地化合作，對于減少經營風險、提升管理水平、降低項目成本、增加經濟效益等可以起到促進作用。通過合作伙伴的當地人脈優勢，及時了解和掌握行業發展規劃、項目信息，充分利用屬地化管理所建立的各種資源優勢，實現風險共擔、合作共贏。

四是樹立品牌，實現融合發展。依托企業文化理念的屬地化管理，樹立有綜合實力、有責任感、可信賴的國際一流工程承包商形象，改善與提升所在國及當地政府、業主和當地雇員的關系，營造良好的政治和商業環境，力所能及地參與當地的社會公益活動，履行社會責任，營造良好的企業形象，擴大企業的影響力，實現融合發展。

5 結 語

總而言之，隨著我國改革開放的不斷深化，“一帶一路”倡議的不斷推進，越來越多的企業走出國門，參與到世界經濟的浪潮中。通過推行屬地化管理，促進國際工程經營及項目管理水平的不斷提高，提升企業的核心競爭力，不僅有助提升國家和企業的形象，而且還能在一定程度上降低企業的人工成本，為企業帶來良好的經濟效益，讓企業能夠在激烈的國際市場競爭中占得一席之地。