基于標準成本法的A公司成本控制透視

■ 余丹丹

（慈溪弘正會計師事務所有限公司）

近年來，隨著汽車市場產品的多樣化，供大于求已成必然態勢。消費者在注重性能的同時，性價比要求也越來越高，這對相關產業提出了嚴峻要求。實施成本戰略管理、加強全員成本控制意識成為管理的新要求。然而在傳統的成本管理模式下，成本核算方法相對單一，管理手段相對落后，會計核算基礎工作量大，難以對企業的成本控制進行全面的核算。且各部門參與度低，成本控制指標很難落實至各部門。本文就以A公司為例，透視采用標準成本法后成本管理方式的轉變。

1 實際成本法下的管理

在采用標準成本前，A公司同大多數公司一樣，采用的是實際成本法。材料成本方面，采用加權平均料價結算產品成本。產品材料成本按實際領用數量乘以加權平均料價。制造費用按產品的實際報工工時進行分配。以月為周期進行成本核算，月初核算量非常大，會計人員加班是家常便飯。

這種核算方法是大多數企業采用的核算模式，但很顯然已經不適應新形勢下企業管理的需求。首先，以月為結算單位，在市場瞬息萬變的情況下，已經不能滿足企業的管理需求。其次，關注產品實際領用產生的材料成本，而缺乏對材料合理成本的有效管控和監督。出現材料價格不合理，用料浪費時，不能及時追究相關人員的責任，而相關部門對于自己在成本核算中的作用也不明晰。第三，制造成本的分攤方法不合理，不能真實反映每種產品的加工成本。正是基于這些原因，A公司財務部決定探索新的成本管理模式，通過綜合比較之后，嘗試采用標準成本法來提升成本控制方式。

2 標準成本法下的管理

2.1 標準成本要素的分解

一個好的成本管理方法，需要通過成本管理流程優化再造，將成本管理的重心前移至成本產生的源頭環節，逐步形成成本預算落實、責任到人、控制到點、考核具體、信息流暢、管理閉環的新型成本管理模式?；谶@一原則，A公司將成本產生的流程進行了詳細分解，明確各相關部門的責任，重新規劃了成本核算方式。成本產生各環節詳見下圖1：

圖1

通過上圖的分解，可以看到產品成本產生的環節有四個點：①研發部門研發的BOM是產品產生的直接源頭，直接決定產品材料成本；②工藝部門如何分解產品的生產，人員機器的配置直接決定產品的加工成本；③采購部門分解物料，選擇合格的供應商，選擇有質量保障的材料，同時能選擇經濟有效的替代料，以確定更合理的采購成本；④生產部門根據現場生產情況產生實際成本，現場管理在成本過程中也至關重要。

綜上，標準成本要素集中在以下標準因素的形成：①標準生產BOM；②標準料價；③標準生產人工形成的標準工時；④標準機器路線形成的標準機器工時；⑤標準費率的種類及其分配依據。各要素均有對應的負責部門，落實各部門責任，并建立相應的考核機制。

2.2 標準成本體系的建立

2.2.1 標準生產BOM

究竟是把研發BOM還是生產BOM設為標準時，財務部門內部也產生過爭議。把研發BOM做為標準，最能體現設計者的最初理念，對于產品品質的保證也是最理想的。然而在實際生產中，生產部門會根據來料情況做出修正，難以完全按研發的最初設想來，所以在確定這個配置時，財務部門最終選擇以生產BOM為藍本，經研發部門二次確認其經濟合理性后的生產BOM為標準產品用量。

2.2.2 標準材料采購價格

是以當前在執行的采購價為標準，還是按主機廠要求的降價比例降價后的價格為標準呢？A公司執行的是預算管理制度，在年初就將預算利潤指標下達至各部門，采購部門也要完成定額內的降價任務，否則無法完成當年度的預算目標。于是采購部門在年初就需將降價指標分解至各物料、各供應商，按預算采購數量確定當年降價總額。對于財務部門而言，將采購部門確定降價指標后的價格做為標準材料價格核算進成本，既可以實時監督采購部門的預算執行情況，又可以實現最準確的成本計量，可謂一舉兩得。

2.2.3 工時的確定（含人工工時和機器工時）

工時的確定依據一般有三種：理想標準工時，是以現有的技術、生產經營管理及生產設備，均處于最優狀態為假設前提，而實現的最優成本；正常標準工時，是以正常狀態下的技術水平、設備運行狀態和正常的運營管理水平為基礎，考慮預計的生產能力可開工率，綜合制定的標準成本；現實標準成本，依據目前情況下最應該或者最可能發生的生產經營人員的效率、生產設備的可利用程度制定出來的標準成本。為了體現生產不斷優化的要求，財務部門最終選擇正常標準工時做為標準，在目前生產能力的基礎上進行了進一步優化要求，用盡量少的用工達到盡可能多的產能。采用預算中預計的未來銷量做為產能預計，確定生產能力可利用率，以目前正常狀態下的技術設備管理能力為基礎建立了標準工時。

2.2.4 標準費率的分類及其分配依據

將制造費用分解成幾個費率進行歸集和分配，在實際操作中各個企業會根據費用的重要程度進行不同分類。比如對于注塑類為主的工廠，一般模具成本占大頭的情況下，會對模具成本進行單獨歸集分配。而A公司根據自己的實際情況，將費用分成五個類別：直接人工、間接人工、折舊及攤銷、能源動力費、其他類。其中直接人工按人工工時進行分配，其他四類按機器工時進行分配。各費率標準=未來各項預算費用/預算銷售量對應的生產標準人工工時或機器工時。將預計的預算費用納入成本標準中進行管理，可以實時監督預算的執行情況，及時跟進進行差異分析，使管理更有針對性。

2.3 標準成本體系在ERP中的實現

確立標準成本的要素及費率后，標準成本的實現方式也提上日程。如何抓取相關要素數據，如何將費率匹配進成本中，各部門在哪個時點維護相關數據，這就關乎到公司ERP系統的設置問題。各部門對應的數據維護詳見圖2：

圖2

通過以上設置，各部門更直觀地參與進成本的產生過程，在產品生產之前，產品對應的標準成本已經生成。對應的銷售收入輸入系統后，相應的利潤情況也能實時查看。財務部門不再集中精力于成本的核算工作中，而轉至標準成本的后續跟進和管理上。而管理層也可以實時掌握企業的利潤情況，打破了財務月結的局限性。

2.4 差異分析

標準成本體系建立后，財務部門也實現了從核算會計到管理會計的轉型。待月底實際成本產生后，對比目標BOM和實際BOM的差異、目標采購價格與實際采購價格的差異、目標工時和實際報工工時的差異，分析差異原因，提出改進計劃并落實到相關責任人員。成本會計的重點不再是核算工作，更多的時間轉向成本管理環節。標準成本體系建立后，當經營環境發生變化時，也需同步更新標準成本，財務部門需確定標準成本的更新周期。防止標準成本體系與實際業務的脫離。

2.5 標準工時實行后的閉環管理

標準成本的實施，為預算管理、績效管理奠定了數據基礎，將成本產生環節前移，由業務部門負責對應的成本產生環節，而管理部門實現了真正的監督和管理提升任務。圖3展現了實行標準成本后A公司整個管理的閉環：

圖3

3 結 論

標準成本法的理論研究由來已久，在早期的西方管理會計領域中起到了支柱性作用。標準成本制定的基礎是事前調研、相關技術分析與測定，核算出企業在現有的技術水平和正常生產管理情況下制造某一產品應該產生的成本。其實質是用標準成本的方法，記錄和反映產品生產全過程成本的詳細信息，并對比實際結果和標準的差異，以達到對成本控制的目的。而本文展現的A公司標準成本的建立過程，也實現了標準成本對管理提升的最初設定，是較為成功的實施案例。當然，企業的成本管理并不局限于生產過程中的成本，還包括全流程的成本管理，如何將標準成本體系進化成全流程成本管理，就是A公司進一步管理提升的下一個目標。