煙站建設項目組織模式的影響因素分析

摘? 要：介紹了項目建設組織模式的常見類型及特征，具體分析了煙草公司煙站建設項目組織模式的選擇及影響因素。

關鍵詞：煙草公司;煙站建設項目;組織模式;影響因素

一、項目建設組織模式的常見類型及特征

經過國內國際多年的實踐總結，工程項目逐步形成了多種建設組織模式，包括但不限于：Design-Bid-Build（簡稱DBB模式），Design-Build（簡稱DB模式），Project Management Contract/Contractor（簡稱PMC模式）、Engineer Procure Construct（簡稱EPC模式）、Construction Management Approach（簡稱CM模式）等等。各種模式有各自的特點和適合的應用條件，適用的范圍也不盡相同，因而需要針對項目的特點進行分析后加以選擇。在我國，較為常見的是DBB模式、DB模式和PMC模式等，對其他建設組織模式采用較少。在國際上，EPC模式和PMC模式由于項目集成化程度較高，被長期采用。

DBB模式的特征有：通過合理分標，降低成本;對業主方管理能力要求較高;業主方合同管理成本和困難較高;各部分、各標段間相對獨立，不適合內部聯系較緊密項目。DB模式的特點有：單一責任制易追究責任;縮短工期;業主方的工作量和工程交易費用減少;便于投資控制。PC模式的特征有：提升項目管理的水平;節約項目投資;精簡管理機構;可協助業主取得融資;業主對項目的控制能力減弱，較多依賴于項目管理承包商的能力和經驗。EPC模式的特征有：總承包商更能發揮主觀能動性，為業主和自身將利益最大化;管理風險轉移給總承包商;多采用總價合同;業主或業主代表管理工程實施;交易成本較低。CM模式的特征有：代理型投資風險較大;進度和成本無法明確保證;風險型投資風險較小;對不可預見費用產生時易發生不統一意見;CM模式對設計質量的要求較高。

二、煙站建設項目組織模式的選擇及影響因素

上述各種項目建設組織模式，特點鮮明，在應用時又各有利弊，因此，項目實施具體選用何種模式，需充分結合項目的實際情況考慮。煙草公司在標準化煙葉工作站項目的策劃過程中，應充分考慮項目的內、外部條件，才能確定如何選擇怎樣的承發包管理模式。項目管理應進行創新與實踐，但是也不能好高騖遠，而應該綜合考慮項目的各個維度，選擇一個對于最利于項目開展的管理模式。業主選擇發包模式通常受以下因素影響：

（一）工程項目的特點

1、工程項目的組成結構和規模

工程的規模是影響項目在組織模式時的一個重要因素。由多個子項目構成的大型建設項目，多種組織模式可供業務進行選擇。即可以平行發包，可以分段發包，也可以分層發包，具體根據業務組成結構和規模進行選擇。投資和建設規模不大的項目，則可以采用“設計加建筑”的總承包方法。

2、工程的外部環境

在選擇組織模式時，要充分考慮到外部環境可能會帶來的風險和不確定性，做好應急處理預案。①自然環境發生變化可能會對工程施工和管理造成影響;②資源是否能及時保障，是否會有限制，對工程管理造成影響。如水、電、交通等;③政策環境、法律環境、經濟環境等造成的影響，如當地政府的支持力度、語言、宗教信仰等等。

3、工程的技術難度

工程技術的復雜程度，如新材料、新工藝的引入，會直接影響施工的難度、，這樣業主就必須考慮如何通過合適的組織模式來降低風險。由于技術難度較大，在工程實施過程中就更容易出現變更、索賠的情況，同時給工程質量和進度的控制帶來困難，這必然就會導致業主投資費用的不可掌控。有力的管理將有助于控制技術難度較大帶來的風險，如EPC模式。

（二）工程的建設環境

1、建筑市場的情況

建設市場發育比較完善是選擇組織模式的一個基本條件。判定建設市場是否完善需要看是否具體以下條件：比較完善的承包體系、咨詢服務體系;較高的信用水平;規范的市場監管;嚴格的行業自律;基本規則獲得認可;標準化合同廣泛應用。

承包商是作為項目的實施者，負責項目產品的生產和組織，其能力的大小對組織模式的選擇來說有著重要影響。在考慮選取何種項目建設組織模式時，就要根據建筑市場的情況，分析項目各環節可能參與者的能力和實力。如果無法找到具備能力較高的承包商，就不能采取EPC、PMC、CM模式。另一方面，業主選擇承包商的同時，承包商也在挑選業主，特別是存在一定風險的時候，承包商更會在評估風險與效益后，選擇是否合作，或以何種方式合作。

2、建設政策法規完善程度

建設政策法規的完善可以規范市場行為，維持市場正常運行。盡管我國相應的政策法規還不夠完善，但己經在逐步建立和完善之中。

（三）業主的管理能力和要求

1、業主方的技術力量與管理能力

業主方選擇組織模式類型與自身技術力量和項目管理水平的高低相關。如果業主方技術力量和管理水平均較高，則可選擇自營或是設計與施工分包式的組織模式。如果業主沒有相關的經驗和能力，就需要承包商的具備豐富的經驗與技術特長，這時就適合選擇總承包模式。

業主方（或業主代表）的組織協調能力和合同管理能力同樣也能決定采用何種建設組織模式。平行承發包模式中，由于合同相對簡單，合同管理較為容易，但由于合同數目多則導致項目交叉較多，對業主方的組織協調能力就有較高的要求;EPC和PMC模式下雖然合同數量較少，業主組織協調工作量較少，但是由合同條款不易確定，容易造成合同糾紛，因此合同管理難度較大。當然，業主的管理能力也不是一成不變的，可以在項目開展的過程中，通過管理經驗的積累和學習，實現管理水平的提升。

2、業主對項目的要求

項目管理的三大目標—項目的投資、進度和質量，是業主方最為關心的問題，但是很難面面俱到。因此業務往往因項目的不同，關注的側重點也不同。相對來說，如更重視質量，可考慮平行發包模式;如更重視投資，可考慮項目總承包模式;如更考慮進度，則可考慮CM模式。因此，必須結合項目目標的具體要求才能選擇合適模式。當然，僅選擇合適組織模式是不夠的，實現目標的前提依然是強而有力的項目管理。

參考文獻

[1]? 何紅鋒.建設工程合同管理廠[M].北京：機械工業出版社，2006.

[2]? 卓甫，簡迎輝.項目管理模式與創新[M].北京：中國水利水電出版社，2006.

基金項目：范健，男，漢族，云南保山人，碩士學歷，研究方向：工程項目管理