企業集團審計共享中心的構建與實施

李章　張承軍　王雪濤　胡佩

[摘要]本文以首創集團審計共享中心為例，系統介紹企業集團審計共享中心的內涵、創新做法和實施效果。

[關鍵詞]企業集團? ? 內部審計? ? 共享中心

北京首都創業集團有限公司（以下簡稱首創集團）是北京市國資委所屬的大型國有企業。集團高度重視內部審計工作，于2013年率先實行總審計師制度，集團審計部榮獲2014—2016年度“全國內部審計先進集體”稱號。為推動新時代內部審計工作高質量發展，首創集團于2016年著手實施審計組織管理模式改革，根據企業經營實際和改革發展需要，創新組建了審計共享中心。經過多年實踐和總結，審計共享中心逐步完善和成熟，實現了集團系統審計資源的統籌協調和高效利用，極大提升了審計工作效率和工作質量，增強了風險管理能力和價值創造功能，取得了良好的經濟效益、管理效益和社會效益。

一、審計共享中心的實施背景

（一）改革審計管理體制、健全監督體系的客觀要求

黨的十九大明確提出要改革審計管理體制。2018年，中央審計委員會的成立及《審計署關于內部審計工作的規定》《黨政主要領導干部和國有企事業單位主要領導人員經濟責任審計規定》等系列改革舉措和法規的實施表明，黨和國家正逐步加強對審計工作的領導。在此背景下，國有企業必須提升政治站位，將內部審計工作自覺融入黨和國家監督體系，發揮內部審計在深化國有企業改革中強治理、反腐敗、控風險、防流失的重要作用。組建審計共享中心是首創集團落實黨中央關于審計管理體制改革的創新舉措，有利于加強黨對內部審計工作的領導，優化審計資源配置，充實審計專業力量，對加強內部審計監督、保障集團高質量發展具有重要意義。

（二）提升監督服務水平、實現價值創造的有效手段

新施行的《審計署關于內部審計工作的規定》拓展了內部審計職責范圍，明確了內部審計的職能定位。國有企業內部審計需要從查錯防弊的傳統財務審計向以風險導向的價值增值審計轉型，更加凸顯價值創造和建設性功能。就首創集團而言，經過二十多年的快速發展，需要進一步深化內部結構調整，統籌推進存量調整和增量發展。組建審計共享中心可以統籌企業集團內部審計資源，增強監督合力，集中力量辦大事，推進內部審計全覆蓋，促進國有資本保值增值，保障國有資本做強做優做大。

（三）踐行科技強審理念、推進審計信息化的內在需要

習總書記在中央審計委員會第一次會議上指出，“要堅持科技強審，加強審計信息化建設”，為內部審計組織管理模式變革和技術方法創新指明了方向。首創集團按照統一規劃、兩級部署、以用為本的原則推進審計共享中心信息化平臺建設，搭建涵蓋審計管理、審計作業、內控評價于一體的信息管理平臺，逐步實現集團系統內部審計業務集成和標準化作業，實現審計信息的資源共享和整合分析，向現場審計與后臺數據分析為一體的數字化審計方向轉型。

二、審計共享中心的創新做法

審計共享中心通過對集團內部審計監督力量進行整合優化，搭建扁平化、信息化和網絡化的中心平臺，打造集中統一、權威高效的內部審計監督體系，達到“兩統籌兩統一”，即統籌工作計劃、統籌人員安排、統一質量標準、統一信息規范，實現集團內部審計資源的高效調配和信息共享，形成集團審計上下“一盤棋”的管理體制。

（一）職責定位

首創集團審計共享中心對集團黨委和董事會負責，由集團總審計師具體領導，其職責定位可歸納為以下四個方面：

1.內部審計系統的工作運轉中樞。審計共享中心是集團內部審計系統的綜合事務處理中心和工作運轉中樞，發揮著承上啟下、互通互聯、協調各方的重要作用。對內加強集團上下各級內部審計機構的統籌協調，推進年度工作計劃、審計項目實施、審計結果運用等環節相互銜接貫通，確保各項審計工作有序高效開展;對外加強與業務歸口管理部門、紀委監察等職能部門及各級子企業的溝通聯絡工作，爭取更多理解、支持和配合，為內部審計工作創造良好的外部環境。

2.重大審計項目的指揮協調中心。大型審計項目往往面臨業務規模大、對象范圍廣、內容多元化、項目管理難度大等困難。審計共享中心能夠對大型審計項目實行統一領導、統一部署，統籌內部審計力量，在一系列重要子企業經濟責任審計、投資項目后評價、重大專項審計以及審計整改專項檢查中，打破企業層級和部門界限，充分調動內部審計資源，優勢互補，協同配合，發揮“1+1>2”的效果。

3.內部審計成果的轉化運用平臺。一是與內部紀檢監察、巡視巡察、組織人事、財務、法律等其他內部監督力量形成合力，建立信息共享、結果共用、重要事項共同實施、整改問責共同落實的協同配合機制。二是對于內部審計中發現的典型性、普遍性、傾向性問題，組織人員及時進行綜合分析，剖析問題根源，總結規律，建立健全內部控制措施，避免屢審屢犯。三是組織審計整改專項檢查，對審計整改效果進行跟蹤落實，做到事事有回應、件件有結果。四是定期組織審計成果展示和警示教育活動，總結提煉審計案例，推動內部審計結果及整改情況作為考核、獎懲、任免干部和相關決策的重要依據。

4.高級管理人才的孵化培養基地。審計共享中心把培養集團系統審計業務骨干和審計領軍人才作為重要職責，著力培養忠誠干凈擔當的高素質審計干部。一方面，通過以老帶新的方式發揮“傳幫帶”作用，不斷提高內審人員的職業素養和專業技能，助其成為相關領域的“行家里手”;另一方面，通過輪崗交流和掛職鍛煉，選拔優秀人才充實到集團本部及下級企業各管理崗位，在實踐鍛煉和壓縮式成長中實現自我提升和發展。

（二）體系架構

1.組織框架。（1）從金字塔型到平臺型組織。審計共享中心打破傳統金字塔型從上而下的逐級管理模式，建立集團內部審計系統的平臺型組織，減少管理層次，降低管理成本，實現內部審計組織管理結構的扁平化、信息化和網絡化，提高審計工作效率。在審計共享中心中，集團審計部是統領和核心，各級子企業內審機構是中堅力量;集團審計部與各級子企業內審機構既是上下級、領導與被領導關系，又是協同合作、互利共享的關系;既能有效保證集團審計部對全系統內部審計工作進行指導和監督，又能充分發揮各級內審機構的積極性和主動性。（2）從松散型到聯合型組織。審計共享中心依托信息化平臺，在工作計劃、項目實施、隊伍建設、成果運用等方面進行集中管理，實現集團系統內部審計工作一盤棋，有效解決審計主體各自為戰、單打獨斗、力量分散的局面。大型綜合性審計項目由審計共享中心組成聯合審計組，統一組織實施、統一調配資源和統一業務督導，形成整體合力。普遍性、經常性審計項目由各級內審機構自行實施，審計共享中心定期或不定期地組織交叉互審。審計共享中心組織框架見圖1。

2.業務框架。一是更加重視對新領域、新業態的審計監督，逐步開展重大政策措施貫徹落實、企業戰略決策與執行、信息系統安全、境外投資及資產管理等方面的審計業務。二是前移審計關口，以風險為導向，加強對重點崗位、重點事項和重點環節的審計監督。審計范圍從二級公司向三級、四級甚至更深層級拓展;審計對象從全資、控股公司向參股公司延伸;審計頻率朝著“五年輪審一遍”邁進。目前，審計共享中心開展的內部審計業務已延伸到企業經營的方方面面，做到了大格局、零死角、全覆蓋。

（三）創新舉措

1.統籌工作計劃。集團審計共享中心年度工作計劃采用“兩上兩下”的工作機制和“半年一報告”的協調機制。每年年末，由各下屬公司自下而上逐級上報下一年度工作設想及審計項目計劃草案（“一上”），集團審計部同時運用問卷調查、訪談等形式，向集團領導班子、部門負責人、二級公司領導班子及集團審計共享中心人員廣泛征求年度內部審計項目立項建議。在此基礎上，集團審計部圍繞集團中心工作，提出下一年度內部審計工作的總體思路和基本原則，明確審計重點領域，擬定重大審計項目，自上而下逐級下達年度審計計劃指導意見（“一下”）;各下屬公司參照指導意見，結合自身實際進一步修改完善審計項目計劃，經董事會研究審議通過后逐級上報（“二上”）;集團審計部根據各下屬公司上報的審計項目計劃，統籌編制集團年度內部審計工作計劃，核定具體任務指標及考核標準，經董事會研究審議通過后發布實施，并逐級下達、層層分解（“二下”）。每年6月20日和11月20日，各下屬公司內審機構將其工作完成情況、相關審計項目報告逐級上報備案，集團審計部及時了解和指導二級公司內審機構開展審計工作（“半年一報告”）。見圖2。

2.統籌人員安排。一方面，打造內部審計人才大智庫。全面掌握集團系統內部審計人才儲備與發展狀況，建立項目主審人才庫、外部專家人才庫和中介機構資源庫，按照專業特長、經驗資歷等特定標準，對會計審計、經濟法律、資產管理、紀檢監察、組織人事等內部資源，以及主管部門、行業協會、中介機構、專家學者、業界代表等外部資源進行科學選拔，將能干事、肯干事、干成事的優秀人才篩選納入人才智庫，培養和儲備一批高素質人才。對人才智庫實行動態管理和定期更新，根據集團內部審計發展需要，不斷調整和充實人才儲備。另一方面，科學調配、統籌安排審計資源。最大限度調動審計共享中心人員工作的積極性、主動性和創造性，力求把最合適的人安排到最需要的崗位，有效緩解審計任務重、人員力量不足以及專業人才短缺的突出矛盾。設計并推行“派駐制”和“借調制”，推薦和安排專業人才到集團總部及下屬公司重要崗位掛職鍛煉和輪崗交流（見圖3）。

3.統一質量標準。審計質量是內部審計工作的生命線。審計共享中心在審計項目實施過程中引入“PDCA循環”質量控制體系，將“P（計劃）—D（執行）—C（檢查）—A（改進）”的質量管理理論用于審計項目管理實踐，建立內部審計標準化、流程化的高效運行管理機制，循環往復、持續改進，促進審計工作流程的不斷完善和審計質量的不斷提高（見圖4）。

（1）計劃環節。一方面，擬訂審計工作計劃。審計共享中心圍繞集團年度工作目標，通過“兩上兩下”的工作機制，擬訂集團系統內部審計年度工作計劃。審計工作計劃遵循整體性、全面性以及風險性原則，經初步征集、擬訂計劃、意見反饋、上報審核等編制流程，最終由董事會研究審議通過后發布實施。另一方面，編制審計實施方案。審計項目負責人在審計項目實施前編制具體審計方案，主要工作程序包括：一是審前調查，即結合企業實際情況綜合運用審閱資料、分析性復核、分層訪談及內控測試等方式開展審前調查。二是風險評估，即以風險為導向聚集企業經營管理中的薄弱環節和重大風險隱患。三是擬訂實施方案，一般包括企業基本情況、審計總體策略、審計范圍、審計內容及重點、審計組成員及具體分工、工作程序及時間安排。審計實施方案經內審機構負責人批準同意后執行。

（2）執行環節。一是審計項目進度管理。按照審計實施方案中各階段的時間要求，確定每個階段的關鍵任務目標，緊緊圍繞關鍵目標節點倒排工期，踏準節奏打好提前量。二是審計項目工作周報制度。每周上報周總結和周計劃，加強信息溝通和交流，將每周工作進展、階段性成果、下周工作安排等情況及時上報，并反映需要協調解決的困難和問題。

（3）檢查環節。審計項目督導制度。由集團總審計師及各級審計機構負責人帶隊，定期赴審計項目現場開展督導，對審計工作開展情況進行現場監督檢查和指導，對存在的問題及時指出。此外，依托審計共享中心信息化平臺，隨時查看審計人員現場審計工作情況，對審計人員撰寫的審計取證單、工作底稿等資料進行全程實時監控。

（4）改進環節。一是項目分享會制度。每次審計項目結束后，由項目團隊成員分享項目經驗，介紹項目工作開展情況，交流好的經驗和做法，總結教訓和不足。二是審計質量評估制度。每年第四季度，審計共享中心組織全集團系統開展審計質量專項檢查和評估工作。從機構設置、人員配備及專業勝任能力、內審制度遵循情況、工作計劃及完成情況、內審業務開展以及規范情況六個方面對集團本部及子企業內審工作質量進行評估。對于檢查中發現的問題，歸納匯總后進行及時反饋溝通，要求努力補短板、強弱項，解決審計質量參差不齊問題，提升內審工作質量。三是項目考核評比制度。審計共享中心每年末進行考核評比，將大型審計項目任務完成情況納入各級內部審計機構考核內容，根據承擔審計工作任務量、審計報告質量、審計成果運用效果等指標綜合評定，作為考核依據。對質量優良、效果突出的項目進行通報表揚，同時表彰先進，評選最佳審計項目和內部審計先進個人，這些榮譽能夠得到下屬公司直接認可，并在部門和員工個人年終考核評優時得到加分。

4.統一信息規范。2018年，集團啟動了“首創審計共享中心信息系統”項目建設，搭建涵蓋審計管理、審計作業、內控評價于一體的信息管理平臺，通過設定流程及嵌入控制有效規范審計工作，通過需求設置對基礎業務數據進行自動采集、分析和利用，實現集團系統內部審計業務集成和標準化作業，逐步向現場審計與后臺數據分析為一體的數字化審計方向轉型，消除“信息孤島”和“數字鴻溝”，實現內部審計信息互通共享和數據綜合利用。從功能架構上看，審計共享中心信息系統平臺包括后臺管理層、中臺業務處理層及門戶應用層三個部分，可提供決策支持、項目管理、業務工具和綜合信息服務，實現審計、內控數據的有效采集、分析和綜合利用，推進科學高效開展內部審計及內控評價工作。見圖5。

（1）內部控制子系統應用模塊對集團現有內部控制及自評工作流程進行了優化集成。一是借助現代信息技術，將內部控制手冊信息化、結構化，提供標準化的內控工作表單、流程和工具，實現自動化管理;二是支持集團總部和子企業開展多級聯動的內控評價工作，建立內控自評價、復核/監督評價、專項評價等多項任務計劃，從組織層面和業務層面對內部控制的設計和運行情況進行檢查和評價，實現內控矩陣、流程圖、風險識別、內控測評、缺陷認定、缺陷整改等功能;三是推動信息化條件下全員參與的內控閉環管理，定期組織員工參與日常內控測評，并將內控缺陷信息實時反映到缺陷信息庫與風險監控體系中進行跟蹤處理，不斷優化內控制度體系及關鍵業務流程，提高內部控制運行效果。內部控制子系統應用模式見圖6。

（2）內部審計子系統應用模塊對集團現有的內部審計工作管理流程進行了優化集成。一是支持審計準備、審計實施，審計報告及審計整改全流程的業務應用需求，及時、準確地反映各級內審機構工作情況，推進審計管理和審計行為的透明、規范、高效。二是支持數據抓取和大數據分析，圍繞數據采集—數據轉換—數據分析這一主線，對原始財務數據和業務數據進行多角度挖掘獲取和加工分析。三是實現審計信息的實時準確傳遞和各層級之間的有效溝通共享，使集團內部審計工作在可視化信息應用平臺上統一指揮、相互協作、高效管理。內部審計子系統應用模式見圖7。

三、審計共享中心的實施效果

審計共享中心全面開展內部控制測試與評價、經濟責任審計、投資項目后評價以及各類專項審計，參與集團管理提升全過程，在規范公司治理、防范經營風險、提高運營效率等方面發揮了應有的作用，取得顯著成效。

（一）經濟效益

2016年至2018年，首創集團審計共享中心共完成各類審計項目426項，其中內控評價與風險評估54項，經濟責任審計93項，投資項目后評價18項，各類專項審計261項。三年累計審計金額3496億元，審計意見和建議被采納近500條;通過審計整改落實，完善規章制度和優化業務流程300余項，壓縮管理層級注銷公司3家，清理退出項目8個，拆違騰退土地21.67萬平米，清理內部往來歸還集團借款11.62億元，清理不良資產收回資金12，521萬元，清理長期掛賬負債實現營業外收入1032萬元，累計增收節支33，190萬元。

（二）管理效益

一是內審機構更加完備，內審人員素質持續提升。三年間，首創集團內審機構和人員數量均翻了一番。截至2018年底，審計共享中心擁有獨立內部審計機構17家，實現了二級企業內審機構全覆蓋;專兼職審計人員170人，在專職審計人員中，60%擁有研究生以上學歷，80%以上持有職業資格證書，20%以上擁有高級技術職稱。為集團本部及二級公司輸出20多名優秀干部和業務骨干。

二是通過組織開展內控自評價，以評促建、以評促改，有效推進了集團內部控制的建設與實施。形成以風險管理為重點，以業務流程為紐帶，集“建設—運行—評價—整改—考核”為一體的全流程閉環管理體系，實現從合規內控、管理內控到價值內控的轉變，并朝著全級次內控體系建設的目標邁進。

三是以問題和風險為導向，圍繞切實保障國有資產安全，注重揭示集團發展中的風險隱患，突出經營管理中的重大問題、關鍵領域、重要風險審計，聚焦改革發展、“三重一大”、生產經營管理的重點工作，加強對權力集中、資金密集、資產聚集等影響經營效益的重點子企業、重點項目和重要環節的監督，有效降低不必要的財務風險和經營風險，確保集團經營目標的實現。

（三）社會效益

一是加強宣傳引領，提高內部審計的政治站位，增強內部審計的價值認同，擴大內部審計的社會影響。通過審計共享中心將集團系統內審人員的思想和行動統一起來，凝心聚力，奮發有為。二是建設學習型內審組織，開展內部審計理論學習和專業學習活動，舉辦有關內部審計、風險管理方面的專題巡講，組織“多讀書、讀好書”“學習十九大、審計新作為”等系列緊扣時代主題的研討活動，取得良好效果。三是積極參加中國內部審計協會等行業協會組織的交流活動，建言獻策，為協會及行業發展貢獻力量。四是組建科研團隊進行課題研究，總結提煉內部審計實踐經驗，在《中國審計報》《中國內部審計》等報刊雜志先后發表20多項研究成果，供業界內部探討交流。五是引進來，走出去。與中鐵四局集團有限公司、北京市科學技術研究院等14家企事業單位開展對標交流學習活動。內部審計已成為首創集團的一張名片，外部影響力不斷擴大，體現了集團內部審計的風采，成為首都國企內部審計的排頭兵。

（作者單位：北京首都創業集團有限公司，郵政編碼：100027，電子郵箱：lizh@bjcapital.com）