民營企業預算管理問題及對策分析

何衛星

一、前言

“凡事預則立，不預則廢?！鳖A算管理興起于20世紀80年代，以杜邦公司、通用公司為首的公司率先使用，預算管理促進了企業更有效地進行了成本費用管理及績效考核，并更好地實現了公司的戰略目標，因此后期預算管理的理念被推廣到了全世界，而隨著我國經濟的發展，尤其是民營企業發展迅速，民營企業在規模擴大和發展壯大的過程中，自身的管理問題也逐步體現出來，而預算管理作為一種管理手段，可以通過對企業內部的預算單元進行資源分配，管理和考核并最終更有效地實現民營企業的長期戰略目標，但是目前由于民營企業的存在的一些問題，預算管理尚未在民營企業中得到充分的發揮。

二、民營企業實行預算管理的積極意義

（一）促進完善法人治理結構

民營企業由于股權相對集中和家族式管理的特點，所有權和經營權通常難以完全分離，法人治理結構相對欠缺，而通過在民營企業推行預算管理，可以逐步完善董事會的預算委員會制度，使預算管理權威性和民主性融合更加流暢，另外還可以充分發揮類似于預算委員會的專業委員會在公司法人治理結構中的作用，從而進一步優化公司治理結構。

（二）促進企業目標的實現

預算管理根據前期的經營目標以預算的方式將資源進行分配，控制并進行績效考核，相當于將企業的發展目標逐級有計劃的進行分解和具體化，并落實到相關的預算單位，從而使每個預算單位都能明確自身的預算目標和資源數量，通過預算管理一方面激勵預算單位參與企業的日常經營管理中來，另一方面監督和考核預算單位對分解的目標的完成情況，從而可以更好地促進企業目標的實現。

（三）促進企業風險的控制

預算管理主要是通過企業的歷史經營情況和目前的實際來實現對未來經營的前期預判，未來存在一定的不確定性，因此預算管理需要能夠識別未來企業可能會存在的風險，并對風險進行相應的評估，從而在預算中體現相應的應對措施，即對未來資源的分配和控制，通過預算管理的精確性和全面性及時跟蹤預算的執行情況，對出現偏差的情形及時進行修正和調整，減少應對突發性事件的時間，以降低風險發生的概率，從而實現企業的風險控制。

三、民營企業預算管理中存在的問題

（一）預算管理意識相對淡薄

由于民營企業通常為個人或者家族控股，對預算的重視程度不夠。即使有的企業建立了預算管理，但是總體的預算都是由控股股東來決定，而并非由企業下屬職能部門根據實際情況確定，缺少下屬職能部門內部商議的緩解，由此導致了預算與實際情況的脫節，而導致預算要么過于寬松，要么最終預算過于緊縮，從而在一定程度上影響了長期戰略目標的實現。

（二）預算編制方式過于比較單一

預算的編制方式通常有自上而下的權威式預算，自下而上參與式預算以及上下結合的混合式預算編制方式。而民營企業由于股權集中，控股股東同時控制了董事會，通常會采用由董事會提出整體預算方案，然后將預算方案形式或者程序性讓監事會提出相應的建議，最終提交股東會決議，基本上采用了自上而下的權威式預算編制方式，從而導致低層級部門參與度低，以用完預算作為管理指標，從而失去了預算管理的初始意義。

（三）專門的預算編制機構缺失

在民營企業中由于人力資源成本和費用控制的限制，雖然部分民營企業可能會在董事會下設置專業委員會，但是通常不會設置專門的預算機構和配備專門的預算人員，常見的處理方式通常是臨時從其他部門調出人員，然后組成相應的預算管理小組，由預算管理小組編制相應的預算，且相關預算主要由財務部門編制，該方法的設置雖然在一定程度上降低了人員運營費用，但是編制人員由于部門業務和知識架構的限制，在預算的全面性和系統性上存在缺失，且由于缺乏專門的預算編制機構，人員的臨時性組成，從而使預算的編制在以后編制的延續性上也存在較大阻礙，不利于預算編制的一慣性。

（四）預算信息化系統缺乏

由于民營企業在成本和費用上控制以及對預算重要性的認識不足等問題的存在，導致目前大部分民營企業預算以手工編制為主，且主要載體為Excel和Word，通過將這些表格在社交軟件中的傳遞來完成預算的編制、調整、修改與反饋，在手工編制過程耗時耗力，且不能保證數據的精準度，因此手工編制預算一方面存在信息泄露的風險，另一方面存在預算更新不及時的時滯性風險，而在預算后期的控制和績效的考核中也無法及時動態掌握預算的執行情況，預算管理中缺乏完整而及時的預算信息化管理系統，從而影響了預算管理的效率和效果。

四、民營企業進行預算管理的對策

（一）提升對預算管理的認知

由于大部分民營企業存在家族式管理的基因，相關高層管理人員又一定程度上存在親屬關系，普遍缺乏對預算管理的認識，民營企業整體需要提升對預算管理的認識，尤其是要從上到下來推行，如可以引入專門的外部預算管理培訓，從理論上加強對預算管理的學習，另外還可以實際對標同行業的國內外知名企業，了解和學習標桿企業的預算管理方式，以進一步提升對預算管理重要性的理解。

（二）豐富預算管理的編制方式

由于民營企業以往主要以自上而下的權威式預算編制為主，后期要結合企業的實際情況，豐富民營企業的預算編制方式，并最終逐步向上下結合的混合式預算轉變。一方面要在民營企業內部讓各預算單位及在特定領域具有專長的員工參與預算的編制，并將相應的初稿提交較高的層級組織進行相應的層級審查，高層級組織與低層級組織進行相應的雙向溝通，并提出相關的修改建議，待多次修改反饋后完成最終的預算，并報最高管理層和董事會審批，通過這種形式的預算編制方式從而逐步實現預算管理的全面性。

（三）建立專門的預算管理部門

民營企業在后續發展壯大的過程中必然會面臨各種經營問題，而預算管理將是解決這些問題的途徑之一，因此當民營企業發展到一定階段就必須拋開成本和費用的約束，建立專門的預算管理機構，通過專門的預算管理機構實現預算編制上的上下溝通，并逐步完成預算方案的編制，最終送達最高管理層，完成最終的審批，并且可以對后期的預算執行情況進行跟蹤和監控，并且當民營企業遇到特殊事項時再進行相關預算的調整，并將相關預算執行情況反饋給各預算執行單位，并作為未來業績考核的依據。因此只有通過成立專門的預算管理部門，才能在預算制定、審批、反饋及業績考核方面促進民營企業的進一步發展。

（四）完善預算信息化系統的建設

民營企業在提升預算管理意識的同時，需要從傳統的手工預算管理轉變為預算系統信息化管理，在一定程度上將預算信息化管理系統引入到民營企業的預算管理中去，要逐步像適應會計電算化管理一樣去適應預算管理信息系統，并將預算管理模塊有效地融入到財務，供應鏈等模塊中去，通過預算系統進行信息化的預算編制、控制與考核，實時將預算數據與實際數據進行對接，比對與共享，從而形成數據流，業務流與資金流的一體化，從而實現預算管理的動態性、時效性以及控制性。

結語：

當前經濟下行壓力較大，外部經濟環境變幻莫測，行業發展迅速，技術更新迭代速度快，民營企業若要保持自身的競爭優勢或者脫穎而出，就必須不斷提升自身的管理水平，以預算管理為手段，充分發揮預算管理預在事前，管在事中，理在事后的強大功能，以解決民營企業自身存在的問題，方能實現民營企業未來的戰略目標和長遠發展。