品牌新事

叔平

故宮，做成了網紅文創品牌

前年，筆者就收到了遠在國外的女兒寄來的故宮日歷。那是一本非常精致的日記本，帝黃色的封面，里面每一頁都是故宮文化符號，令人愛不釋手。去年，女兒寄來的就不止一本故宮日歷了，有香袋、腰牌、銘牌、帽子等，一大箱子。原來，故宮文創已經入駐淘寶、天貓、京東等，在淘寶的店叫“故宮淘寶”，在天貓的叫“故宮博物院文創旗艦店”，在京東的叫“故宮文創旗艦店”。每家店還延伸出各種板塊，如“故宮淘寶”下設故宮娃娃、文具手賬、故宮彩妝、故宮飾品、故宮扇子、故宮服飾六大板塊……其中“奉旨旅行”行李牌、“朕就是這樣的漢字”折扇、故宮口紅、故宮初雪罐等，已經爆紅大江南北。最近，故宮還與銀行合作，推出了故宮系列銀行卡。據說，故宮博物館通過自營、合作經營和品牌授權，文創產品種類已經突破1萬種，年收入15億元！

好是好，百花齊放。尤其是今年，故宮“600歲”了，紅紅火火，應該的。但是，故宮文創產品的質量，顯然是參差不齊的。這樣，會不會影響故宮文創品牌的美譽度呢？值得質量管理好生介入了！

海爾進入生態品牌時代

十多年前，我們聽聞了張瑞敏把組織打碎、實行“人單合一”的變革之舉。當時很擔心，這么大個企業變得“粉粉碎”，會不會成功？海爾品牌會否從此一蹶不振？

事實上，海爾不僅走出來了，而且進入了“生態品牌”時代。如海爾智家這個生態品牌，以海爾智慧家庭為場景，通過連接用戶、定制方案、體驗迭代3個層級為用戶提供超值體驗。從智慧客廳、智慧廚房、智慧臥室、智慧浴室、智慧陽臺，到生態空氣、高端用水、健康管理等，都有解決方案。現在你說海爾是賣產品的，不如說是賣設計管理的。而且，是讓廠家與客戶一起來設計完善的個性化解決方案。往大了說，將來可能是賣產業生態的。

生態品牌與傳統品牌有何不同？在筆者看來，起碼有三個不同。

其一，品牌類型不同。傳統品牌是產品型的，生態品牌是系統化的。海爾家電品類物聯網上推出的是整套家電解決方案：海爾衣聯網上推出的是圍繞衣物的洗、存、護、搭、購等全生命周期管理來整合的解決方案；海爾的水聯網，則從滿足用戶飲水、洗浴、采暖等一攬子解決方案入手……

其二，組織模式不同。傳統組織是金字塔模型，現代組織是網絡狀的。海爾的“人單合一”，就是對傳統組織模式的革命性變革，這也只有張瑞敏這種具有英雄氣概的企業家才能做到，敢把運行了35年的組織模式推翻。別人常用“守正創新”，他用的是“破后創新”的自我顛覆。而今，海爾是一個去中心化的、扁平化的、由數千個“創客小微”組成的聯合體。這種組織是開放式的，廠家與客戶組成的“質客”，與網上的各種要素組合，共同開發滿足個性化需要的東西。搶單機制、“用戶付薪”機制，可以細化到每一位員工，讓這種組織充滿了活力與生機，與傳統組織模式形成了鮮明對照。

其三，傳統品牌是逐步遞進的，生態品牌是迭代發展的。海爾利用其家電品類最齊全的獨特優勢，首先發展出了提供整套家電解決方案的家電品類物聯網，接著發展到家庭空間場景需要的物聯網，進而發展出生活方方面面場景需要的物聯網，乃至產、供、銷方方面面需要的產業生態物聯網……這是產生“一生二，二生三，三生萬物”的裂變，是體驗式的，是迭代式的。

去年年底，我們聽到張瑞敏親自宣布，繼名牌戰略、多元化戰略、國家化戰略、全球化品牌戰略、網絡化戰略五個發展階段之后，海爾正式開啟第六個戰略發展階段——生態品牌戰略。我們相信，已連續11年蟬聯全球大型家電品牌零售量第一的海爾品牌，將步入銷售冠軍到品牌引領的質量冠軍時代。

這些品牌“祭出”了自己的掌門人

2019年底，“祭出”自己掌門人的品牌不少，包括WeWork和波音。

WeWork 是一家售賣“租賃辦公空間”的公司，掌門人亞當?諾伊曼長相英俊，善講故事，極富魅力。他總讓人感覺，該公司是一家引領未來生活方式的科技公司，連風投教父孫正義都覺得亞當?諾伊曼是“另一個馬云”，看好他、投資他。有了風投資金后盾的亞當?諾伊曼，一路狂奔、瘋狂擴張，短短9年間，擁有了1.2萬名員工，業務覆蓋了28個國家。上海街頭WeWork 也隨處可見，我們雜志社附近的湖南路上就有一家。這家超級獨角獸公司，2019年初的估值達到了驚人的470億美元，成為美國估值最高的創業公司。然而就在其申請上市之時，投資者們開始質疑其年收入18億美元、虧錢19億美元的燒錢模式。上市擱淺了不說，CEO亞當?諾伊曼本人還被董事會罷免了。

同樣引人注目的還有波音CEO丹尼斯?米倫伯格的年底辭職。他的變動似在情理中：在不到一年的時間里，737Max存在的問題導致兩起空難事故，數百人遇難。遭此危機，航天工程師出身的丹尼斯?米倫伯格的應對似乎十分不力。這個鍋他不背，誰來背？波音公司在官網發布《領導層人士調整》聲明中也明確說道：“要讓公司重樹信心，修復與管理者、消費者和所有利益攸關方的關系，領導層的更替非常必要。”

筆者認為，波音品牌盡管受損嚴重，但應該是暫時的。因為這家兩度問鼎波獎的行業領袖企業，有著上百年的質量文化積淀，只要它仍堅持“安全、高質量、正直”的價值取向，天空的上方，仍有它的重要位置，即使空客因它受益，已經拔得頭籌。而WeWork呢，這個追逐資本、一路狂奔、迅速做大的年輕品牌，是否能夠東山再起，還有待觀察。

資生堂，回歸“日本制造”了

資生堂，這個品牌于筆者而言，是再熟悉不過的了。它是改革開放后中國迎來的第一批日妝品牌，給人印象是：最適合亞洲女性的高級護膚品。后來，隨著各國頂尖化妝品的紛至沓來，資生堂似乎也走下了神壇，不全是“日本造”，連“越南造”也有了。

最近的消息是，資生堂回歸“日本制造”了，其位于東京北部的全新工廠目前已全面投入使用。這是時隔36年后資生堂在本土新建的第一個工廠。資生堂集團CEO魚谷雅彥表示：“從戰略上來說，我們是在告訴消費者，我們的品牌來自日本，也由日本研發。這是我們一項重要的競爭力。”

其實，不僅僅是資生堂，近年回歸“日本制造”的不少，包括本田、日產、佳能、獅王、尤妮佳、日清食品等。為什么日本人口老齡化得那么厲害，還“制造回歸”呢？其中原因不少。譬如消費分層，中國消費者對“日本制造”的高端商品青睞有加，每年數千萬人次往返日本，“買爆”日本“本土產”早已不是什么新聞。加上跨境電商平臺迅猛發展，網購“日本造”也變得輕而易舉。此外，日本貨幣政策寬松，也有利于日本商品出口。

但是，筆者卻認為，“技術進步”帶來的效率提升，是促進“日本制造”回歸的主要推手。在應用數字技術方面，日本已經進入“智能社會5.0”階段，日本企業在數字技術應用方面是走在前面的。譬如資生堂，在制造回歸日本的同時，在阿里巴巴總部大樓外設了“駐貓辦”，與天貓合作用大數據分析技術敏銳抓取、挖掘中國市場消費者的需求，用于本土的研發創新。而物聯網加持的日本制造生產線，工人只須“按圖索驥”看一下顯示屏、拿一下零件，個性化定制產品便源源產出了。這個效率、這個成本，是不是比在中國生產，附加值更高呢？未來已來，日本已經在展示給我們看了！