基層行政事業單位內控建設的問題與改進

董素銳

摘要：基層單位依財政部《關于全面推進行政事業單位內部控制建設的指導意見》，積極開展內控建設工作，已基本建立了內控體系和內控機制。但基層行政事業單位領導對內控建設的內涵認識不足，對內控建設重視程度不夠，致使內控體系尚未發揮應有的作用。本文在概括基層行政事業單位內控建設存在問題的基礎上，就基層行政事業單位內控建設的問題提出改進建議。

關鍵詞：基層行政事業單位;內控建設;問題;改進

一、基層行政事業單位內控建設存在的問題

（一）領導重視不夠，意識不強

一直以來，行政事業單位都是一支筆，基層行政事業單位尤為嚴重，財務也是受一把手直接領導，缺少監督機制。很多基層行政事業單位沒有領導小組，只有一位法人領導。單位的所有事務都由法人一人決定，法人是政策、是制度，難以建立民主監督。很多領導認為內控建設只是走形式、講過場，制定的制度只是掛在墻上的形式而已。這就形成了基層領導從思想意識上對推行實施內控制度和監督機制的認識不足、重視不夠，沒有防范風險的意識。

（二）內控設計不完善

基層行政事業單位內控建設要有內部控制組織架構，要建立健全議事決策制度。雖然有些基層行政事業單位按照內控制度中六大業務活動相關內容建立了內控制度，但大多流于形式，與本單位實際工作相脫離，制定的內控具體制度與單位業務性質、管理模式不相符。經濟活動與風險評估不相適應，沒有設立相應的組織結構。以一把手為領導的內控建設領導小組，僅是形成了書面的內控制度，內控設計也不夠完善。大多數基層行政事業單位只有十幾個人，甚至幾個人，而內控制度涉及的部門多、人員多，要求一人一職，不能兼任，這也在實際運行中違背了內控制度的初衷。

（三）內控建設的執行力不足

基層行政事業單位已經制定了相應的內控制度，這些內控制度的規定流程多是為應付上級檢查而設置，難以落實到具體的工作中。基層行政事業單位經費不足，人才不足，一人多職，一人多能是基層行政事業單位普遍存在的現實問題。由于基層行政事業單位普遍存在人員數量較少的現象，為了完成上級下達的各項工作任務，難以有時間和精力把每項工作都做到精細、認真、有效果。由于基層行政事業單位內控建設常常流于形式，更難以保障執行和監督效果。比如社區服務與鄉鎮衛生院擔任一個社區和一個鄉鎮所有人員的基本公共衛生工作的監督管理工作，大部分鄉鎮人員都在四萬左右，專職從事基本公共衛生的工作人員相對較少，一部分人員既從事醫療服務同時也兼任公共衛生工作，每個人的日常工作量都較難完成，更沒有時間和精力單獨執行一項制度，并做到認真執行。很大程度影響了其履行提供公共衛生服務的效率和效果的職責。

（四）崗位設置不合理，職責不清

基層行政事業單位經費少、編制少、人員少，部門機構設置不完善。財務部門負責財務管理、預算管理、資產管理、建設管理、項目管理等相關工作，具體財務工作人員只有一兩人，在有限的人員下難以實現不相容崗位的分離控制。基層衛生院普遍存在的現象是醫療人員要做好看病，醫療服務，同時也要兼任其它各項工作，財務人員除了財務，還要負責人事等工作，此現象與不相容崗位分離相矛盾。已經多次提出基層編制問題、人才問題，但現有的硬性指標不達標，而內控制度體系建設需要的部門多、人員多，現有條件下難以按照內控建設要求設置崗位，劃分崗位職責。行政事業單位內部控制要求合理保證單位財務信息真實完整，基層行政事業單位的現狀顯然違背了要求。

（五）內控建設隊伍的素質有待提高

基層行政事業單位人員少，人才更稀缺，學習氛圍不濃，上進心相對不強，存在得過且過心里，對新知識、新事物接受思想意識偏見重。只有專業人員才能做專業的事，只有專業的高素質隊伍才能高質量、高效率的完成工作。基層行政事業單位財務人員更是參差不齊，很多不是財會專業出身，而是由本單位醫生或其它崗位人員兼任會計。出納也是如此，對財務相關術語和工作要求一知半解，不知道從何而作，只是照葫蘆畫瓢，不但制定不出符合要求的內控制度，而且更不知如何按制度要求建立內控制度并實施。

二、基層行政事業單位內控建設改進建議

（一）加強政策和業務學習，提高認識，創造良好的內控氛圍

基層行政事業單位的負責人為內控的第一責任人，應加強學習，提高認識，從思想上重視內控建設的重要性。作為內控負責人，還應領導全體員工積極學習，強化內控知識，做好專業培訓，提升專業技能;對單位各項業務流程梳理清楚，對內控關鍵崗位、關鍵部門的職權做到互相制約互相監督，使內控建設落到實處。

（二）建立完善的內控制度

完善有效的內控制度和監督評價制度，是實現內控目標的基礎。建立完善有效的內控制度，首先，要對單位的業務流程做好梳理，明確相關部門應負的職責，內控業務鏈的各部門既要相互協調又要相互制約，使單位各項業務高效完成;其次，完善有效的內控制度可以防范經濟活動風險，發現管理漏洞，及時進行漏洞調整，也可以不斷完善內控體系，把內控融合到單位經濟活動的各環節。

（三）從上到下重視內控建設，加強內控建設的執行力度

一項制度的執行不是領導一個人，也不是單個員工就可以執行的，要從領導到員工自上而下一起行動才能高效執行。良好的內控制度首先領導要高度重視，再次全員參與，全體人員共同協作。要以單位領導為主導，對內控建設負全面責任，單位各部門負責人各負其責，成立內控領導小組。各部門具體崗位人員負責內控制度的具體執行。同時，加強學習，定期培訓，將內控意識落實到全體員工工作中;實行考評，獎罰機制，把內控工作順利執行到工作中。

（四）增加基層行政事業單位人員編制，鼓勵人才到基層

基層行政事業單位普遍人員少，工作多，人才少，專業工作得不到專業人員有效實施。內控制度要求不相容崗位分離，相互制約，相互監督。基層行政事業單位很難達到上述要求，領導有成熟的內控組織架構，成熟的內控制度，成熟的內控措施，也難以有合理的人員安排。增加基層單位預算，增加基層人員編制，增加基層人才隊伍，提高基層人員的素質應提上日程。人才是基礎，經費是保障，這樣基層行政事業單位的內控建設才有人可做，崗位設置才更明確，內控制度才能有效實施。

（五）建立內部控制的長效機制

內部控制不是單一的工作，也不是一蹴而就的工作，它是一項龐大的系統工程。隨著社會經濟的發展要求會越來越高，內控工作也應不斷完善，建立健全監督檢查機制，以滿足不斷發展的工作需要。對已經建立的內部控制制度在實施中發現問題，查找原因，解決問題。把內控工作作為考評的一項重要指標，執行好的部門和人員要獎勵，作為評價工作的重要依據。基層行政事業單位要設立內部審計部門，要保證內部審計部門的獨立性，監督檢查內控工作的執行和效果。使基層內控工作制度化、常態化。

三、結束語

綜上所述，基層行政事業單位要結合自身的工作性質與工作內容、管理體系、經濟活動建立適合本單位的內控制度，從領導到員工要從思想上重視內控建設，建立完善的內控體系，加強全體職工的主觀能動性，提高認識，培訓專業技能，提高全體職工的素質;上級部門要鼓勵人才到基層，不斷壯大基層專業人才的隊伍，使基層的內控工作專業化，效率化;使內控工作做扎實，夯實基層行政事業單位各項工作落實，行之有效，避免形式化。

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