大型煤炭銷售企業集團集購分銷模式構建

大型煤炭銷售企業集團面對日益激烈的市場競爭環境，變自購自銷模式為集購分銷運營模式。文章提出了集購分銷運營模式的基本概念，分析了該模式具有的獨特優勢、存在的潛在風險及其支撐模式變革所需要配套的制度機制，為大型煤炭銷售企業集團提升經營管理質量和效率提供參考。

長期以來，國內煤炭市場存在供需“剪刀差”的現象：處在東南沿海的長三角和珠三角經濟體量巨大、能源消耗多，但煤炭供給不足；處在西北產煤區的地域經濟總量偏小、發展較慢，但煤炭資源儲備豐富。

因此，國內煤炭長期存在北煤南運的現象。具體來說，就是煤炭從西北產煤區開采出來后，往往由開采地短駁到鐵路站點裝車，經北方秦皇島、曹妃甸等港口海運到南方的中轉港口，再經陸路或水路運輸到終端消費者手中。這一獨特能源市場結構的長期存在，使流通環節在煤炭定價中扮演了重要的角色，帶來了巨量的貿易流量和海量的物流、資金流、信息流，并造就了一批資金實力雄厚、品牌知名度較高的大型煤炭銷售集團。

一、集購分銷模式的提出及其優勢

煤炭銷售市場的不斷發展勢必伴生出各類不同的矛盾變化。隨著新常態、新工具、新盈利點的不斷出現，新舊經營模式加速迭代替換，只有不斷賦予購銷模式符合市場變化的新內涵，并落實到具體業務中，才能使其適應市場變化，不斷煥發新的活力，促進企業不斷改革發展。

一般而言，大型煤炭銷售集團內部組織體系復雜、銷售網絡渠道布局廣泛，銷售業務部門往往一手負責向上游資源商采購，一手向下游終端客戶銷售。銷售部門與部門之間的信息溝通比較有限，采購、銷售的集約化程度不高。

近年來，煤炭銷售市場價格越來越透明、去中間化的態勢越來越明顯，大型煤炭銷售企業集團在原有自購自銷模式的基礎上，順應市場規律和企業改革發展需要，逐步提出并實踐了集購分銷模式，借以增強自身競爭力，并取得了良好的經營業績。

煤炭集購分銷模式的基本內涵是：以一個相對集中的時間段為單位，統籌整合企業集團的采購需求，企業集團口徑統一向上游礦企、供應商采購，形成集中采購的集約化優勢。同時，利用相對比較完善的銷售網絡渠道優勢，由企業集團下屬的各個業務部門同步向下游終端客戶和銷售商進行統一銷售。該模式帶來的優勢可總結為以下四點：

（一）有利于提高行業話語權

通過集中采購提高了企業集團作為采購商角色在上游港口市場的地位，有利于長協資源的簽訂，拿到比一般貿易商更具有競爭力的價格。例如神華、同煤等大型供應商均與規模體量較大的煤炭銷售集團簽定年度長協，其中包含一定比例的年度價格，從全年來看具有不可替代的較大市場優勢。

（二）有利于敏銳把握市場信息

促進大型煤炭銷售企業集團對坑口、站臺、港口等地動態行情的掌握，及時了解產地價格、產量、庫存、發運等信息的變動，為企業集團整體業務決策、采購節點的把控以及下游銷售業務的開展提供信息支撐。

（三）有利于提高采購和資源調配效率

針對大型煤炭銷售企業集團不同的業務類型以及下游客戶的多樣化需求，采用定制化配煤等方式，豐富企業集團煤炭資源品種，提高規避貨物落空等風險的能力。

（四）有利于加強與港口的合作

大型煤炭銷售企業集團統籌協調、合理安排減少滯期損失，加強精細化場地管理，在利用集約化優勢與港口合作過程中，實現漲噸漲卡，增加效益。

二、集購分銷運營模式的風險管控

當然，隨著港口市場價格越來越透明，各大上游生產商、供應商定價策略越來越由市場化優惠政策向終端傾斜。終端企業建立了自身的采購平臺后，可直接對接供應商，這種模式越來越成為一種演化的趨勢。因此，貿易商、流通商在市場上所占的份額不斷受到擠壓，大型煤炭銷售企業集團集購模式下產生的價格、資源優勢也正在經受一定沖擊。

在此背景下，大型煤炭銷售企業集團應在堅持原有集購分銷模式的基礎上，采用“集購分銷”+“場地接貨”的策略，可以有效提升公司在市場上的競爭力。但場地接貨產生的庫存、價格風險又勢必與“購銷對接”、鎖定兩頭的購銷策略產生一定的沖突。這也成為了大型煤炭銷售企業集團必須面對的一個重大課題。

應對風險的最好策略是：“不把所有雞蛋放在同一個籃子里”。根據場地接貨風險程度的不同，可分為以下三種類型：一是完全在對接的場地購銷；二是在服務港口托盤業務的場地接貨（托盤到期后由供應商指定其客戶裝貨）；三是在建立公司庫存為目的的場地接貨。

分析這三種類型的場地接貨，各有利弊，需要揚長避短。其中，第一類場地接貨購銷，流通速度快，風險較小。第二類場地接貨在收取、追加足額保證金情況下，價格風險轉移給供應商，托盤到期后由供應商指定銷售客戶，購銷基本對接，風險可控。第三類場地接貨直面市場價格波動，具有一定風險。

為此，針對風險較大的第三類場地接貨，首先需要把控好港口的進貨節奏，強化精細化場地管理，做到數量、質量的進出港嚴格把控，確保形成穩定、長期的利潤點。其次，場地接貨是一個相對連續的業務，主要利潤來源考驗的是銷售能力及對行情的預判，這也是大型煤炭銷售企業集團相較于一般貿易商的優勢所在。他們往往可以利用自身龐大的下游客戶群體、豐富的資源渠道、良好的港口關系，帶來可靠的信息來源。

在此基礎上，結合信息來源開展精準行情判斷，選擇暢銷、流動性好的煤種。著眼于全年而不是短期的盈虧，在行情上漲時控制出庫節奏，在行情下跌時優先消化自有庫存，充分利用期貨、期權等金融工具進行套保，可將風險控制到最低。

三、集購分銷運營模式的配套支持

（一）理順適應煤炭集購分銷運營的體制、機制

為有效實現大型煤炭銷售企業集團煤炭集購分銷一體化運行管控，必須理順大型煤炭銷售企業集團運營的管理體制，加強戰略協同與合作，在管理職能上做到專業分工、資源配置、運行服務等方面形成合力，提升專業化、集成化運營能力。如實施實體化、扁平化管理，加強制度化、標準化和專業化建設，在企業集團層面設立歸口管理職能部門，負責完善配套考核激勵機制、組織制定和實施集團網絡布局、信息化建設等。

在大型煤炭銷售企業集團職能部門的統一運行管理下，業務部門依托物流統一管控平臺進行商流、物流、信息流的有效對接，明確各銷售和采購部門必須歸總供需信息，按照統一節點要求開展業務活動，實現對本企業購銷運行的流程管控、貨權跟蹤等管理，最大程度形成集約、高效的目的。

（二）依托數字化手段完善銷售網絡運行體系

為確保從自購自銷到集購分銷模式的轉型，大型煤炭銷售企業集團應在充分調研分析的基礎上，必須揚長避短，重構原有的業務流程，按照新的網絡節點、業務布局的需要，建立一整套運行協調、動態監管等數字化網絡運行體系。大型煤炭銷售企業集團通過實施集購分銷信息數字化運行管控，集成全流程信息管理系統要求，促進物流、供應鏈金融信息匯集、共享和應用。

在做好內部數字化管控的同時，大型煤炭銷售企業集團應對接實體分銷網絡布局，對煤炭貨物監管、交割、配送服務外包和金融服務的需求，對煤炭中轉港口、碼頭、運輸等上下游社會合作關聯客戶進行統一標準的信用評估和管理。建立包括企業基本情況、硬件設施情況、綜合服務水平、操作流程、信息系統、資信情況、社會反饋情況等在內的綜合評估體系，實施分類動態管理，有效規避潛在風險。

（三）培養和引進供應鏈管理專業人才

大型煤炭銷售企業集團集購分銷模式運作涉及物流、金融、信息等供應鏈多環節運作。要加大供應鏈管理專業化人才的培養和引進力度，優化資源配置，提高經營管理團隊素質和專業化運作能力。

一是要“植樹”，加強內部選拔培養。以大型煤炭銷售企業集團現有管理、銷售團隊為基礎，在萃取實踐經驗加強積累傳承的同時，與相關院校供應鏈相關專業全面合作對接，采取內部培訓、社會進修、認證培訓、考察學習、輪崗交流等形式，培養供應鏈團隊和骨干人才，提高人才隊伍的整體業務水平和素質。

二是“摘果”，引進市場化高端人才。以供應鏈方案設計、系統集成運作、港口運營管理等高端專業人才為重點，按照市場化的方式，充分借助獵頭公司、中介咨詢機構等專業力量，建立一支年齡結構合理、專業化水平較高的人才隊伍。

（本文作者單位：浙江物產環保能源股份有限公司。作者簡介，林小波，主要從事能源貿易和實業項目投資研究。）