論伊犁轄區農信社農商行改制及發展建議

一、改制現狀與成效分析

截至2019年末，伊犁轄區有3家農商行和6家農信社，整體經營發展穩健，為鄉村經濟和“三農”發展提供了強有力的金融支持。

（一）改制中農信社現狀

1.緊跟步伐，“階梯式”推進改制進程。1家聯社于2019年12月獲開業批復，目前正在進行網點營業執照申請階段，屆時該機構將成為轄區第4家農商行。3家聯社已完成籌建階段改制，分別進入籌建材料審核和發起人征集環節，計劃2020年底前完成改制。2家聯社也相繼啟動改制，進行固定資產確權和法人股引進工作，為可行性研究和擬定籌建方案做充分準備，進一步優化法人股結構。

2.增資擴股，資產硬實力穩步提高。2019年末，6家農信社總資產189.27億元，各項貸款余額122.55億元，較2014年增加47.26億元（ 剔除當年伊寧、霍城農信社數據，實現可比口徑比較，以下比較方法相同。）其中，中長期貸款余額31.4億元，占各項貸款余額比重達25.62%，雖然較短期貸款占比偏低，但中長期貸款的持續穩定發展充分反映了轄區農信社積極調整貸款結構、大膽創新發展的新趨勢。從經營指標看，實現利潤4.48億元，資本充足率20.67%，撥備覆蓋率412.31%，不良貸款余額2.02億元，不良貸款率1.65%，機構實力持續增強，資產質量不斷向好。

3.發展快速，凸顯涉農金融主力軍擔當。2019年末，6家農信社網點數73個，實現了縣域及鄉鎮全覆蓋，從業人員數745人，其中，涉農貸款余額76.84億元，較2014年新增16.11億元，農戶貸款余額60.88億元，比2014年增加10.84億元，較好地滿足了6個縣域107961戶農戶生產生活資金需求，較2014年多支持了6195戶農戶，農信社支農的深度和廣度得到了持續深化。

（二）改制后農商行成效

自2014年至2019年五年間，轄區伊犁、伊寧和霍城農商行依次成功改制，農信社改制向前邁出了堅實一步，改制成效顯著，為區域經濟金融發展注入了新活力。

1.經營實力大大增強，資產質量明顯提升。截至2019年末，三家農商行資產總額217億元，各項貸款余額137.48億元；負債總額191.06億元，各項存款余額175.11億元；實現利潤4.91億元。從資產質量看，不良貸款余額2.67億元，不良貸款率1.94%，低于5%的監管指標3.06個百分點；資本充足率19.09%，撥備覆蓋率343.22%，分別高于監管指標8.59和193.22個百分點，抗風險能力較強。三家機構分別于2014年9月、2017年10月和2019年5月掛牌開業，截至2019年末，網點數合計56個，其中，服務于縣域及鄉鎮團場網點44個，從業人員684人，“三農”普惠金融服務保障不斷健全。

2.產權關系初步明晰，內部管理規范健全。通過股份制改革，截至2019年末，三家機構股本總額8.99億元，法人股占總股本的41.71%，法人股占比顯著提高，相對集中的股權結構更為科學，股權屬性有所增強，奠定了公司治理基礎。從現代企業管理角度健全了“三會一層”管理架構，形成權力機構、決策機構、監督機構和經營管理者的制衡機制，內設部門科學合理，內控制度的健全度、規范性和可執行性明顯提高，現代企業管理的契合度不斷提高。

3.積極創新金融服務，“三農”市場定位進一步強化。改制后三家農商行繼續服務“三農”的“向”沒有改變，充分發揮中小銀行優勢，積極開展信貸業務、金融知識等線上線下服務和宣傳，截至2019年末，3家農商行涉農貸款余額81.34億元，占其貸款余額的59.16%，其中，農戶貸款43.62億元，占涉農貸款余額的53.62%，農戶聯戶聯保、小額信用、小額扶貧貼息、生源地助學、下崗再就業等多元貸款業務極大地解決了8.04萬戶農民的生產生活需求，涉農金融服務水平持續提高。

二、改制存在的問題

（一）改制中存在的問題

1.農信社經營管理存在諸多不足。一方面，規范化管理意識淡薄。如，在固定資產確權環節，各機構多少都存在土地他項權證及房屋產權證不全的問題，說明機構在內控制度上的不健全或有效執行不足。另一方面，人員儲備與現代業務的快速發展不相適應，缺乏一專多能、多用途的復合型人才。同時，科技信息技術開發集中在省聯社，與先進銀行相比，系統的自動化、信息化、智能化水平較低，運行速度、效率和模塊建立等明顯滯后于業務發展和監管要求，線上業務發展較慢。

2.股本結構優化難，引進戰略投資者難度較大。2019年末，6家正在改制的農信社法人股股本金額為0.84億元，較2014年末減少0.26億元，根據監管部門要求，機構正在進行法人股優化，各家社減持了對1家占股較高的法人股金，但新戰略投資引進還未完全到位，股權結構仍需進一步調整。但縣域農信社所在地普遍經濟體量小、實體企業少，優質企業少、自身資金規模較小，對戰略投資者的吸引力不足。從轄區以及完成改制的2家農商行來看，其在改制中引進了外省農商行和優質企業，但2019年相關監管要求農商行要嚴格審慎開展綜合化和跨區域經營，不得跨省投資，轄區個別社只能放棄已達成初步共識的合作者，在疆內重新尋找新股東。

（二）改制后存在的問題

1.改制后的農商行公司治理結構仍需完善。主要是三會一層各負其責的功能發揮仍顯不足，董事會把決策、監事會管監督、高管層管業務的職能執行未完全到位，如，獨立董事或外部監事人數不夠，且重要專門委員會中獨立董事占比不達標，高級管理人員既管業務又管風險等，多少都反映出機構改制后的管理制衡仍有待改進。

2.全面風險管理理念還未完全形成。由于農商行目前主營業務仍以存貸款為主，且由于貸款業務的風險屬性，改制后農商行風險防控重心仍在信用風險防范上，對市場風險、利率風險、流動性風險、聲譽風險等的主動防范意識，及應急預案、風險演練等的應急處置仍顯不夠，風險管理技術水平較低，運用技術手段整合分析大數據來預測風險的能力不足，串聯業務前中后臺的鏈條式的全面風險管理體系建設還需進一步健全和完善。

3.自身經營管理還未適應“新身份”。由于已完成改制的3家農商行的經營狀況和發展水平參差不齊，個別機構改制后的經營管理機制仍需繼續升級，業務發展、經營管理、風險管控等內控機制還不能完全適應新形勢、新需要，離現代商業銀行運行機制仍有一定差距。

三、經驗借鑒及啟示

轄區改制成功的三家農商行的成功經驗可為正在改制的農信社提供學習參考，同時其改制后仍有需要完善的方面。

（一）健全規范的公司治理結構。農商農信機構應將農信社改革帶來的優惠紅利轉化為深化內部改革的強大動力，加強制度、人力、科技等的全方位提升。從基礎管理入手，進一步優化會計、財務、信貸等業務流程，完善全面風險管理制度，加大人力資源和信息化投入,優化選人用人和員工培訓機制，特別是在省聯社統一科技管理現狀下，補充經營需要的科技人才，逐步建立起組織架構健全、法人治理規范、風險控制到位的現代金融管理機制并有效執行，不斷提升企業運營效率和內部治理能力。

（二）打造多元化股權結構。改制中的農信社要以服務“三農”不動搖為發展導向，合理設計股權及法人股結構，繼續加大金融服務、支持地方經濟、擴股改制等的宣傳力度，提高社會公眾對機構擴股改制工作的認識，在優先引入本地涉農企業和認同服務“三農”戰略、追求長期投資民營企業入股的基礎上，積極引進州內及疆內的優質法人投資入股，拓寬股權引入渠道。同時，地方政府、自治區聯社要幫助機構引入戰略投資者，搭建機構與縣轄內外企業的交流溝通平臺，助力機構加快改制進程，實現可持續發展。

（三）增強全面風險管理意識。金融風險伴隨著銀行的每筆業務、每個環節，風險控制涉及每一個人。因此，轄區農商農信機構要不斷強化風險管理理念，建設全面風險管理體制，將專業性風險管理人才、風險管理系統完善、大數據分析手段等納入建設規劃，不斷提高風險管理的系統化、科學化、流程化，增強各種風險防范能力，以不變應萬變，筑牢全面風險的防護墻。

（四）深化現代化經營理念。農商農信機構要以現代銀行理念制定長期戰略發展規劃，一是堅持服務三農市場定位不動搖，加強基層網點服務管理質效，要主動加強市場調研力度，了解客戶需求并及時調整產品設計，提供精準特色服務，煥發新的金融活力，提高金融創新能力；二是要借助自助設備、移動金融的科技運用，優化新型電子服務功能，提高金融服務的高度和深度，全面提升內涵式經營和涉農貸款品牌影響力，更好地服務三農和地方經濟發展。