關于構建醫院流程管理體系方案的探討

吳慶軍 羅安斐

摘? 要：醫院流程管理體系是借鑒工業界業務流程管理的模式提出的新模式，其目的主要是全面提高醫院在市場中的競爭力。本文主要闡述了醫院業務流程化管理的概念及特點。在此基礎上，本文就醫院管理業務流程化策略的實施提出一系列建議，包括組建醫院業務流程管理執行小組;調整部門職能與崗位職能;監督激勵，持續改進業務流程。希望能為醫院業務流程管理工作提供參考。

關鍵詞：業務管理體系;策略研究;醫院管理

一、成立醫院流程管理部門

主要承擔起以流程管理整合醫院現有管理體系的責任，以流程管理對醫院現有的管理體系進行整合，使其實現規范化。主要職責有5點：一是規范流程描述;二是完善流程管理架構;三是規范流程及制度的發布機制;四是規范管理流程的變更;五是規范流程執行情況的監控。

將流程管理職責賦予院辦（企管部）、財務科（內控部）及信息科（IT部）這三個組織，具體分析如下。

（1）院辦（企管部）的主要職能就是制定各種規章制度及考核體系，幫助醫院實現規范化管理，在體系整合方面具有先天優勢。基于此，醫院將流程管理及體系整合職責賦予該部門也理所應當。

（2）隨著信息化管理系統在醫院的普及應用，IT系統與醫院管理體系不斷融合，IT部門也與醫院戰略目標的實現過程及戰術計劃的應用過程逐漸融合。在這種融合趨勢出現之后，很多企業都對IT部門進行了重新定位，賦予其流程管理職責，將其更名為“流程及信息管理部”。

（3）醫院內控部門成立的主要目的就是對醫院風險進行全面管理，對醫院各種管理體系進行風險控制是其職責之一。

二、制定全院規章制度

以現有單位制度文檔為基礎，按職能、科室架構等方式進行分類整理。現有制度文檔是輸入，其功能是建立完整的流程體系，以流程體系實現管理體系的整合，輸出流程手冊及崗位職責，為醫院員工工作的開展提供指導，目標是根據流程節點動態更新制度文檔。

三、流程管理的內容

1.核心

流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動。包括六個方面的內容：

戰略：戰略決定流程管理，流程需要支持戰略的實現，戰略舉措要落實到對應的流程上去。不但要找出實現戰略舉措的流程，同時還要對其進行有機整合和管理。戰略地圖也好，價值鏈也好，最終必須與流程體系對接。

流程：流程管理本身要從頂層流程架構開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設計流程管理生命周期的方法和標準，設計端到端的流程績效指標（PPI）。建立中央流程庫是實現以流程為中心思想的重要特征。

人員：流程管理是一項專業性很強的工作。要實現組織以流程為中心的思考，首先實現流程管理推動者培訓和公司內部流程管理人才隊伍培養和發展。流程學習社區的建設和流程管理知識交流機制建設都是重要的體現。

工具：IT及非IT管理工具應用對流程思想的普通和實現都具有舉足輕重的作用。建立一個企業級的流程管理平臺，并將流程與企業的戰略目標相結合，進而與IT系統進行有效關聯，可有效實現組織的流程思維。

子流程：根據行業的不同，基于價值鏈梳理企業的流程框架，進行階段性流程定義，然后分層級進行梳理的梳理。強制化流程的執行，子流程未執行完畢，上級流程不能啟動。

流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關聯查看與前后置關系。該流程體系運行是以流程制度為基礎進行建設與執行。

2.宗旨

通過精細化管理提高受控程度，通過流程的優化提高工作效率，通過制度或規范使隱性知識顯性化，通過流程化管理提高資源合理配置程度，快速實現管理復制。

3.方法工具

（1）80/20原則

運用80/20法則建立以風險為導向內部控制框架。

步驟如下：

①明確目標。一般醫院都會有一個中長期的總體戰略目標，可以運用樹狀分析法，細化分解醫院總體戰略目標：首先在各個運營層面上分解形成相應的運營目標，然后按照部門設置將每個運營單位目標分解為部門目標，再按照業務流程將部門目標分解為流程目標。

②識別并確立主要風險。建立目標體系后，運用80/20法則識別和確立主要風險。首先，按目標體系識別各層級目標面臨的各種風險因素，并廣泛、系統地收集與風險因素相關的內、外部信息，并對可能導致的各種潛在風險事件進行分析。其次，采用定量和定性的方法，逐個或逐類評估風險因素發生的概率及其影響程度，并按照優先原則劃分和確立必須進行管理和控制的20%的主要風險。

③針對20%主要風險，建立內部控制框架。確定風險管理范圍和控制力度。醫院根據風險偏好和風險承受力計算將20%主要風險降至可接受程度的成本，并結合醫院管理能力、人力、財力等綜合因素，確定風險管理范圍和控制力度等。

（2）績效表現—重要性矩陣

流程或流程的結果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結合比較一下員工反饋數據和醫院內部數據常常會得到意想不到的結果。

（3）流程排序

流程排序方法可挑選關鍵流程：

①把每個相關流程以三個指標評量：影響（Impact）、規模（Size）、范圍（Scope）;其中“影響”指流程再造后對醫院未來營運目標的可能貢獻，“規模”指再造時會消耗醫院內部資源多寡，“范圍”指再造時會影響到的成本、人事及風險。

②“影響”可使用十等級來評估效益;“規模”用全職人力工時（FTE）及需花費的預估經費來衡量;“范圍”可以使用時間、成本、風險、人事復雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。

③列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進行再造的流程優先級。

（4）流程優化或再造目標選擇工具：標桿瞄準法

標桿瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業都有一些成功的醫院，這些醫院的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以將這些企業的一些具體的指標作為其他企業的標桿。

四、制定業務流程手冊

流程描述工具：描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關系。可借助各種流程描述軟件實現，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。

流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現的原因。這六個方面是5M1E：Management，Man，Method，Material，Machine，Environment。

五、規范流程描述語言

業務流程模型注解（Business Process Modeling Notation - BPMN）是業務流程模型的一種標準圖形注解。這個標準是由對象管理組（Object Management Group - OMG）維護的。基本上，BPMN規范定義了任務看起來怎樣的，哪些結構可以與其他進行連接等。這就意味著意思不會被誤解。

六、單獨輸出各類崗位職責

通過職能梳理和流程梳理，參照現有制度文檔，通過流程工具，制作醫院戰略流程、運營流程和支持流程。通過“一鍵生成”工具，輸出各類崗位職責文檔。

七、建立流程信息化管理平臺

信息化流程管理平臺的功能主要有三點：一是匯聚醫院所有待建立、待修改、待發布的業務流程，使其得以落實;二是生成流程手冊及崗位職責，為員工工作的開展提供指導;三是全流程監控流程執行情況，持續改進。

在信息化流程管理平臺建立之后，在IT技術的作用下，不同管理體系能實現協調工作，進行有效整合;在信息技術的作用下，借助功能設置、權限設置及工作流程設置，流程管理能實現規范化、固定化，管理體系的整合效率及質量能得以有效提升，流程設計、更改、查詢的效率也能更高。

參考文獻：

[1]單好民，沈雪紅.基于C/S架構的醫院信息管理系統的研究與實現[J].現代計算機，2015，21（34）：76-80.

[2]劉夢.基于6I 的醫院管理業務流程優化研究[D].武漢：華中科技大學，2008.

[3]胡麗美.某三級甲等醫院業務流程優化與管理的研究[D].沈陽：中國醫科大學，2010.

[4]李碧云.基于精細化管理的醫院檔案管理優化研究[J].辦公室業務，2020（9）：108-109.

作者簡介：吳慶軍（1989—），男，漢族，廣東深圳人，高級工程師，在讀碩士研究生（管理科學與工程），研究方向為互聯網+管理，大數據應用。