項目管理公司境外項目風險分析與應對措施

李存鋒，洪怡靜，李 姣

廊坊中油朗威工程項目管理有限公司，河北廊坊 065000

隨著“一帶一路”倡議的深入推進和中國-東盟自由貿易區、“ 兩廊一圈”經濟帶建設步伐的加快，我國與140多個國家和國際組織開展國際合作，交流合作持續加強，貿易成效不斷擴大。項目管理公司在境外的水、電、氣供應以及交通運輸、港口等基礎設施建設中發揮了積極作用，但其面臨的風險問題越來越多，越來越復雜。本文以廊坊中油朗威工程項目管理有限公司（以下簡稱LW項目管理公司） 承接的孟加拉吉大港—達卡成品油管道工程PMC項目（以下簡稱孟加拉PMC項目） 為例，從管理會計管控風險角度總結境外項目存在的風險，并提出具體的應對措施。

1 工程項目管理模式

目前國際工程項目的管理模式主要有兩種：工程總承包和工程項目委托管理[1－2]。

1.1 工程總承包模式

工程總承包模式主要分為：設計-采購-施工總承包（EPC） 模式和設計-建造 （DB） 模式。在項目原則或要求確定后，業主只選定唯一的承包商負責項目的設計與施工。EPC模式和DB模式同樣對設計和施工實行總承包，只是EPC模式包含了采購總承包，而DB模式沒有采購總承包的內容。

1.2 工程項目委托管理模式（PMC）

PMC指業主在項目開始階段就雇用經驗豐富的咨詢人員，代表業主對工程項目的設計和施工進行全過程管理。由于PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。

LW項目管理公司孟加拉項目主要采用的就是PMC模式，即LW項目管理公司針對工程項目建設的要求，接受業主的委托，按照雙方合同的規定，代表業主對工程項目的組織實施進行設計、采購、施工、試運和投產、工程驗收等階段的管理和服務。

2 境外項目管理風險分析

LW項目管理公司在孟加拉PMC項目不同階段和不同業務領域存在政治、法律、用工、資金和財稅等方面的風險，在項目可行性研究、執行和竣工結算各個階段體現如下[3]。

2.1 項目可行性研究階段的風險

LW項目管理公司在項目投標階段成立由法律、財務、市場開發等人員構成的專職調查組赴孟加拉國開展項目前期風險調研。通過走訪駐孟中資企業、華人商會、大使館等多種途徑，總結分析發現主要存在以下風險：政治風險、法律風險、稅務風險、資金風險、用工風險、工期風險等。通過問卷調查和公司風險評估確定政治風險、資金風險和法律風險是主要風險。

（1） 政治風險。一是孟加拉國政局不太穩定，一旦發生周邊或內部戰爭，對經濟環境造成巨大影響，給工程建設和項目管理公司帶來的損失無法預估；二是政府對業主行為影響較大，對未來工程建設能否如期開展無法預測；三是當地政府所持態度和推行的基本政策對項目管理公司未來經濟利益的預期無法預測；四是執政黨對當地企業的保護措施或者采取限制性措施對外國企業的運營影響較大。

（2） 資金風險。一是簽訂合同前未能對業主方的資金風險情況充分調研，造成項目執行過程中資金鏈斷裂、境外資金無法實現集中管理等；二是合同的簽訂以當地貨幣塔卡計價，由于受到外匯管制，人民幣與塔卡不能直接兌換，塔卡也無法順利匯回國內；三是收付幣種不能完全匹配，對外支付主要為人民幣、美元等幣種，由于項目周期較長，造成企業面臨較大的匯率風險；四是項目業主指定需在孟加拉當地商業銀行開立塔卡賬戶，商業銀行的信用和資質不高，存在資金安全風險；五是孟加拉經濟形勢、貨幣政策、利率水平、國際收支平衡變動較大，根據2014—2018年美元兌換塔卡情況來看，當地貨幣存在持續貶值趨勢，可能會造成項目資金波動較大。

（3） 法律風險。一是缺少涉外法律專家，且企業法務部門未全程參與合同談判，對合同條款審查不嚴格，將會造成后期項目管理處于被動狀態，如工作范圍變更和延期索賠條款、工程質量標準依據約定不明確等。二是孟加拉國法律環境比較復雜，企業可能面臨無法可依的局面，此種情況在法律制度不健全的國家中尤為突出；發生法律糾紛采用的救濟手段不足，錯過最佳索賠的時機時有發生，可能虧損較大。三是由于各國稅收政策不同，對孟加拉國稅收相關政策、年度決算、科目明細賬以及相關納稅事項不熟悉，可能對稅收政策理解有瑕疵，導致未能合理進行納稅籌劃，甚至可能遭到監管部門處罰。四是由于孟加拉工程建設領域通行代理制，代理公司成為中資企業承接項目的重要手段和單一信息來源；代理管理不善，將會導致極大的項目執行風險，甚至法律風險[4]。

2.2 項目執行階段的風險

在項目執行過程中，LW項目管理公司定期開展項目風險分析。在項目執行階段，主要存在資金管理、會計核算、資產管理、項目成本管理、稅務管理、質量控制、進度控制、工程結算、索賠與反索賠、勞動用工、合同管理、工期等風險。通過問卷調查和公司風險評級確定資金管理、稅務管理和勞動用工風險位居前三位。

（1） 資金管理風險。一是孟加拉國經濟形勢、貨幣政策等變動較大，匯率波動頻繁造成匯兌損失；二是流動資金計劃安排與生產經營不匹配，收支不平衡，外匯支出行為與取得收入行為產生時間差未能及時結匯造成損失；三是業主按工程進度支付款項，項目在前期虧損運行，在結算進度款時因各種原因結算不暢，導致現金流流入不及時，項目資金周轉困難；四是公司自身缺乏外匯管理意識，金融復合型人才緊缺，應對外匯風險的管理方案不詳盡，造成不必要虧損。

（2） 稅務風險。一是項目所在國法律、稅制與國內差別巨大，對境外國家稅收政策理解不夠，稅務申報不及時、所得稅抵免不充分、境外稅收籌劃不利等；二是成本費用限制較多，不能實現足額稅前扣除，如中方員工在國內發放的工資和社保費用、為開發市場承攬項目直接開支的費用、無法獲得工作簽的中方人員費用；三是項目為水、電、氣供應，交通運輸、港口等基礎設施建設，屬于政府重點工程，稅務機關等部門高度關注，可能會被重點監控，稅務管理外部性工作壓力較大；四是外匯管制嚴格，塔卡長期貶值，造成以塔卡計量的收入由于匯率波動造成利潤虛增、稅負增加；五是境外稅收抵免程序仍需進一步完善，尤其是針對部分稅收法制不健全的國家，難以取得合法合規的完稅憑證，造成企業重復納稅，同時項目所在國征收稅種多且雜，但我國目前的規定僅僅停留在所得稅層面，對其他稅種的扣除如增值稅未予以充分界定；六是企業缺乏境外稅收籌劃復合型人才，項目前期未聘請當地稅務事務所等中介機構予以策劃，這些因素都會造成后期發生稅務風險，企業面臨的稅收處罰概率將會增加[5]。

（3） 勞動用工風險。一是假期較多、辦事效率低、工作簽證辦理時間長等多種因素造成人員進場較慢，或續簽不能保證造成非法居留境外，或將面臨遣返、行政處罰等行政風險，對項目執行造成相應影響；二是項目所在國存在屬地化用工配比規定，項目必須雇傭一定數量的當地員工，但當地有經驗的管理人員緊缺，能夠從事項目管理工作的專業技術人員總量受限，招聘工作難度較大；三是因當地勞動力眾多，勞動保護體系不健全、政治斗爭激烈等多方面原因，導致了當地工會眾多，且影響力巨大，屬地化用工罷工、騷亂對中方企業造成較大負面影響；四是孟加拉國內恐怖襲擊和游行暴亂時有發生，安全形勢嚴峻，且衛生條件極差，登革熱等傳染病頻發，員工人身安全面臨重大考驗。

2.3 竣工結算階段的風險

在竣工結算階段存在的風險主要為合同法律風險、稅務糾紛風險。

（1）合同法律風險。一是業主可能有意或故意拖延結算時間，不根據合同約定時間辦理；二是部分人員因簽證手續不齊全、考勤天數有異議不被業主方認可，在結算時工作量得不到確認；三是在項目結算過程中出現的爭議事項未能及時處理，造成結算金額降低；四是在項目執行過程中，結算資料不完整，或與結算有關的人員在項目結算完成前被調離，出現項目后期結算工作比較被動。

（2）稅務糾紛風險。一是境外利潤匯回存在高額稅收；二是注銷開立的銀行賬戶、分支機構可能會受到相關機構的嚴格審查，存在補繳稅款、罰款等風險；三是孟加拉國稅務局（NBR） 要求在孟外國公司均需申請獲取電子納稅人識別號（e-TIN），但至今仍未明確尚未在孟加拉國境內設立機構的外國公司的相關e-TIN程序，對于尚未在孟加拉國境內設立機構的外國公司，由于未登記注冊并獲取e-TIN，在實際執行所得稅法案條款過程中，通常面臨較多挑戰。

綜上所述，項目管理公司境外項目發生的最多風險主要集中在資金管理（外匯風險）、稅務管理、政治風險、法律風險、用工管理風險。

3 管理會計視角下境外項目管理風險應對措施

3.1 資金管理風險應對措施

一是項目投標前盡可能了解匯率影響因素，必要時聘請當地法律、會計師事務所等第三方機構予以協助辦理；二是向業務前段延伸，在合同談判中爭取以穩定的幣種作為結算幣種，尋求“一攬子”貨幣保值條款、調換貨幣或利率等較為穩妥的貨幣保值措施，通過同幣種的分包或外委轉移匯率風險，爭取最有利的規避匯率風險的條款；三是加大項目所在國貨幣的使用范圍，將原本在境內采購的機票費用、勞保物資等轉移到境外機構以當地貨幣采購，境外項目員工薪酬以當地貨幣支付；四是采用遠期外匯買賣、應收賬款保理等金融工具控制匯率風險；五是根據工程進度主動控制收付款節奏，最大限度平衡境內外收支。

3.2 稅務風險應對措施

一是充分了解孟加拉國的稅收政策，弄通相關稅收優惠政策，在第三方服務機構的幫助下完成境外項目的稅收策劃，并在實施過程中建立風險預警機制，同時應嚴格遵照當地政策進行稅務的申報，避免稅務處罰；二是積極構建境外項目財務管理體系，聘請當地會計師事務所協助進行會計核算、稅務處理，妥善保管資產負債表、損益表等財務資料，并接受已登記的會計師事務所的審計，建立合規的內控制度，防范稅務風險；三是認真研讀稅收協定條款，合理確定分支機構性質，在不違背法律的要求下，通過稅收饒讓、轉移定價、預約定價安排等手段降低稅負，同時，在日常結算過程中，完善發票、完稅憑證管理，為所得稅匯算清繳抵扣稅款打好基礎。

3.3 政治風險應對措施

一是積極與外交部、商務部、對外承包工程商會等機構溝通，建立穩定的社會關系，善于利用上述機構及時處理境外糾紛，降低損失；二是充分利用代理關系，與代理簽訂合法合規合同，并通過積極運作維護好與業主、政府關系，減少摩擦；三是逐步完善境外項目風險防控管理體系，建立有效的應急管理預警機制，并與企業境內風險防控體系形成聯動。

3.4 法律風險應對措施

一是在項目啟動前做好法律環境的調查，識別存在的法務風險點，重點關注法律環境的穩定性和爭議解決方式，并就調查結果出具法律意見書，為后期項目管理做好鋪墊；二是在合同談判過程中，引入國際法律專家或機構，完善相關條款，做好合同談判工作，爭取盡量固化細化工程質量標準、工作范圍、延期索賠等關鍵條款，最大程度爭取公司利益；三是在合同執行過程中，及時收集與工程結算有關的資料、完稅憑證等，為后期結算、索賠打好基礎。

3.5 勞動用工風險應對措施

一是充分了解孟加拉國勞動用工相關政策，高度關注勞動法、屬地化用工配額、工作簽證、薪酬、社會保障、用工糾紛解決辦法等，降低勞動用工風險；二是加強員工境外工作培訓力度，制定強有力的安保措施，強化安全意識，購買雇主責任險等，多措并舉切實解決安全問題；三是根據要求辦理工作簽證以及各類許可證，關注現場證件時效，加強證件管理，確保證件合法有效；四是積極妥善處理罷工事件，通過交流和協調解決爭議，做好與當地工會的關系處理，積極了解工會相關政策，盡可能降低負面影響。

4 實踐效果

通過對孟加拉PMC項目風險調研和分析，總結了項目可行性研究、執行和竣工結算階段存在的資金管理、稅務、政治、法律、勞動用工四大類26項風險，并對這26項風險源進行了分級、分析，提出了科學、合理、有效的風險應對措施，極大地規避和防范了項目風險。在業主和代理公司的大力支持和配合下，LW項目管理公司克服了質量標準不統一、協調難度大等問題，獲得了實質性的經濟效益，如通過在合同談判過程中引入國際法律專家，完善工作范圍、延期索賠等關鍵條款，爭取到了可觀的延期索賠款，最大程度爭取了公司利益；通過及時溝通和收集境外完稅憑證，充分利用不同國家預扣所得稅率的不同，在2019年的所得稅匯算清繳中實現公司孟加拉、緬甸和乍得三國境外項目應納稅所得稅額全部抵免，并提前策劃境外所得稅留抵額在2020年及以后年度的使用，規避稅庫到期失效風險，持續推動了納稅籌劃增效。

5 結束語

境外項目管理中的投資和經營面臨的風險不同于境內項目，具有發生概率較高、損害后果嚴重、防控難度更大的顯著特點。因此，國內企業在“走出去”實施境外項目時，有必要建立科學、系統、全面的風險管理體系和機制，在項目可研、合同簽約、項目建設及經營階段有效識別和控制風險，以保障境外項目實施的安全性和經營收益，成功實現“走出去”的戰略目標。