融入時代 新零售再造進行時

萬和營銷中心總經理 麥春紅

萬和是較早嘗試新零售的品牌之一，早在2008年電子商務興起之時，以與京東合作為起點，開始了線上渠道的布局，幾年時間覆蓋了當時幾家主流的電商平臺。從電子商務到O2O、再到新零售以及新電商。每一步，萬和都力圖跟上節奏、踩在市場發展的點兒上。

組建百人團隊收回線上直營權

實際上，隨著萬和對新渠道、新模式的嘗試，這個過程也是一個需要“試錯”的階段，對于模式相對傳統的家電業而言，渠道和營銷的創新與互聯網企業相比，在速度和步伐上依然有些滯后。

最明顯的是，傳統企業涉足電商，尤其在電商平臺快速發展與快速變化、同時快速成長的時期，很多線下的傳統商家無法跟上平臺的快節奏變化，這個問題在電商高速發展的2010年開始，越發明顯。為適應并調動更多的資源跟進平臺，2013年，萬和收回由代運營商和代理商操盤的線上運營權，開始實行工廠直營制。

當然，工廠對線上的直營改革并非“一刀切”，而是采取了“工廠直營為主，標桿商家為輔的雙軌制”運營模式。

在線下代運營商家群體中，依然不乏一些優質區域、優質商家成功的案例，對于這些商家，萬和依然選擇為其保留線上運營權。將包括北京、深圳、上海、廣州等共6個線上旗艦店的運營權進行下放，加上工廠總部的一家線上旗艦店，共計7家線上旗艦店，覆蓋全部主流電商平臺，并在此基礎上進行流量、資源和利益的合理配比。

在選擇合作商家過程中，是否有運營團隊、是否有專業的客服人員以及服務人員，是萬和對能夠獲得線上運營權商家的硬性考核。如果沒有團隊，所有業務根本做不下去，無論傳統渠道還是線上渠道，皆如是。

收回絕大部分線上運營權除了出于更符合平臺發展考慮之外，還有一個很重要的原因在于產品價格的管控。對于品牌產品價格管控權永遠在廠家手中，也只有廠家集中發力并下定決心才能夠緩解并解決這一渠道頑疾。

于是，從2013年到2016年，我們在集團內部開始籌備線上直營團隊的組建。至今已經形成了160人左右的線上運營團隊，直接對接平臺、對接用戶。

直營團隊建立之后，成為新零售運營的重要一環，也逐漸摸索出一套較為適合自身的發展脈絡。包括現在電商進入新的發展階段，出現了非常明顯的、傳統電商和新興電商為主的兩大陣營，也包括萬和自身運營的渠道新出口——小程序，并且專門成立技術開發團隊，平均年齡在28～38周歲，以更好的適應電商發展的快節奏，在包括對接、活動以及技術迭代等方面，快速跟進。

目前，以線上為主的新零售既包括京東、天貓、蘇寧易購等傳統主流電商業務，也涵蓋了云集、拼多多、唯品會等新流量入口，加上萬和小程序商城，構成線上的主要出口。這三大板塊組成了我們新零售部門的線上核心動作。同時，依托萬和以及產業延伸的十幾個集團幾萬員工，也相應的制定相關政策，調動但不強制，提高全員營銷的積極性，擴大因為品類單一而帶來的流量短板，橫向擴大受眾面，推進社群營銷的開展。例如最近流行的“朋友圈帶貨”，為此，新零售的技術團隊開發出“一鍵轉發”，都是對集團新零售的支持和嘗試。今年，萬和新零售的整體銷售額有望突破15億元。

實際上，對于傳統企業而言，新零售的嘗試需要做好“不破不立”的準備。在整體推進過程中，我們采取“溫和式”改革，既要為企業注入新的發展活力，同時也要兼顧全盤的利益鏈條，尤其是傳統線下代理商的利益。

新零售的關鍵是解決好利益分配

新零售最突出的特點是去中間環節，快速觸達用戶。而這種觸達，既包括產品觸達，也包括服務觸達，甚至包括這些背后所承載的品牌理念和品牌力。

但實現這種觸達，要解決中間環節的問題。國內家電市場的最大特色是擁有數以億計的、廣大的代理商群體。作為連接品牌方和市場的紐帶，在相當長一段時間內，代理商發揮了中流砥柱的作用，將品牌和產品帶入渠道。當渠道變化，需要進行精簡和壓縮，當工廠能夠通過互聯網等更加便捷的信息化手段直達用戶，是不是代理商的作用和地位就可以弱化、甚至是取而代之？我們的答案是否定的。即代理商依然在供應鏈中發揮著重要作用和價值，只是這種作用需要進行轉換。

萬和對市場和新零售所帶來的、不斷擴大的紅利秉持“與代理商共享”的原則。

一方面，積極解決線上商家、線下商家、廠家的三方利益關系。最初，在線上運營權開放階段，試圖通過代理商進行雙線合并，代理商既可以保持線下傳統銷售額，同時也可以享受線上落到本地的銷售紅利，并且率先開放京東平臺，允許萬和客戶自由開店，最多的時候，萬和在京東上開了25家店。但后期，矛盾凸顯，由于一些傳統商家不具備線上思維，在產品推廣、服務以及后續銜接上，跟不上平臺的節奏，不符合廠家要求。同時，隨著價格管控難度的增加，最終我們收回部分線上運營權，轉而工廠直營。

但依然保留6個區域的線上運營權，就是想給代理商群體樹立榜樣，同時也傳遞集團做新零售的信心和決心。

對于線上的無邊界和區域利益保護，我們也嘗試了很多辦法進行線下代理商利益的保護。例如，針對深圳賣到成都的產品，深圳商家享受到了利潤，成都商家損失了一臺銷售。這種情況下，深圳商家需要從成都商家處再以進件采購一臺產品。讓成都商家從賬上做平進銷。

類似于這種新的嘗試，我們都在不斷推出，雖然目前面對全盤互聯網化速度的加快，問題也在變化，但作為上游工廠，我們愿意為代理商出主意，解決問題。同時，需要引導傳統商家進行轉型，必要時進行自我革命。

因為互聯網大勢已經不可阻擋，直營用戶也成為勢之所趨。如果依然保守固有的“大批發”模式，必然被時代所淘汰，信息化的全面普及讓信息越來越透明，利用信息不透明而賺取貿易差價的時代已然不返。過去代理商的資金和倉儲作用在今天全盤打通的時代變得越來越小，如何繼續為自己保值和增值，轉向零售和服務為主的線下運營商似乎更符合代理商在今天市場上的定位。

實際上，隨著物流和服務社會化的發展，代理商的一些服務功能也很可能被取代。有了多元化的接觸到用戶的手段和工具，工廠直接經營用戶也成為可能。但對于地方市場的深耕細作，代理商依然有不可取代的地位，前提是能夠有足夠強大的綜合運營能力，而且現階段來看，更主要是集中在運用每一個終端個體用戶的能力是廠家更為急需的，也是代理商在相當長一段時間內不可替代的價值所在。

在新零售時代，代理商的新運營能力的提升和新角色的養成，需要廠家進行引導和配合。包括線上運營，在這方面，萬和一直在做賦能工作，協助商家進行自我革新，進行更多有效的嘗試和推進，最明顯的是每年“大動作，看萬和”全國聯動促銷，尤其是今年突出了線上線下相結合的活動特色，將抖音、直播等新型社交電商工具引入具體的線下操作，讓更多的商家嘗到了新零售甜頭。今年下半年，萬和新零售已經開始嘗試進一步推進線上線下的打通和融合，

進入新零售改革的下一階段，進一步擴大用戶庫。同時幫助代理商建立無店鋪銷售，以官方商城做為總切入口，對接代理商線上商鋪，無論從哪個入口進入并完成支付，均可以實現工廠總部直接發貨，按照比例與店鋪第一入口的商家進行利潤分成。走在前面的商家，必然有機會獲取更多和更大的發展空間，我們鼓勵、引導、幫扶全體萬和合作伙伴，在新零售大潮中，共享市場新紅利。同時，在這場渠道變革中，作為上游制造業，要明白什么是自己的初心。

重新定義好產品

伴隨新零售而來的，是新市場，但歸根結底，對新市場起主導作用的，是用戶。從用戶需求出發，進行研發制造，在任何時代都是制造業的使命。

新零售時代，用戶到底需要什么樣的產品？作為有著二十多年家電制造沉淀的萬和來講，要實現從產品到系統，從銷售到體驗的過渡和突破。

重新定義好產品，第一要做的是了解中國市場，了解國內用戶。實際上，從用戶需求層面出發，可以大致將用戶需求進行七個維度的分析。比較有代表性的是，區域維度、使用維度和痛點維度。以區域維度為例，我們在研發產品時，就要考慮全國范圍內的干燥系數、濕度、溫度系數，以期產品在不同環境中都能夠正常使用。且要考慮在極端環境下依然能夠正常運轉。

與此同時，產品要為解決用戶痛點而來，甚至有些痛點在用戶沒有遇到之前就要在研發階段作出預案。這個環節是避開產品同質化的一條有效路徑，在研究競品的同時，研究用戶。針對行業同樣的痛點解決方案，做到“行業沒解決，我們能夠解決；行業解決了，我們解決的更徹底。”。

在萬和的研發中心有兩個特殊的“庫”，一是技術庫，另一個是用戶庫。

技術庫用于新品的試驗和研發，為解決痛點做數據支撐，包括產品外觀、控制方式等，圍繞用戶現有痛點和預期痛點做攻堅，解決當前市場產品同質化問題。

另外一個用戶庫，專門搜集用戶的隱形需求，進行用戶調研，搜集之后反饋到技術庫，為技術改良提供切入點和參考端。

以智能物聯為例，5G時代的到來為家電產品實現質的飛躍提供了可能。萬和以熱水器打天下，近兩年實現了煙灶的配套銷售，已經開始向嵌入式、整體式衛浴方向發展。以熱水器這一拳頭產品為切入點，以用戶層和技術層作為產品出發點，未來圍繞衛生間和廚房空間我們可以做的更多，萬和的產品外延或將延伸到花灑、水龍頭、智能馬桶、智能洗手盆等涵蓋某個場景和空間的全套產品，為用戶提供本品牌內的產品生態，并通過智能物聯進行產品串聯，為全面展開新零售提供更有力的產品支撐。

可以說，重新定義好產品，萬和目前已經進入備戰階段。