激活潛在市場 釋放增長活力

萬家樂燃氣具有限公司

從各類數據來看，行業已經到達冰點，而且此現象還在持續，沒有好轉的跡象。這其實透露出，除不可控的因素以外，行業也存在一些問題。比如，多年來，廚電行業不論是產品還是服務的升級迭代，能給消費者帶來可取的價值并不如我們所想象的那么明顯。所以，消費者在做選擇或者決策時，還是不知道哪些產品真的對他有作用。當消費者處于盲選的狀態時，價格就成為主要的驅動因素。充分說明，行業本身對產品的關注度，對技術研發的沉淀都不夠。

另外，還透露出，整個行業對消費者的變化不敏感。尤其是近幾年互聯網的發展，社群的崛起，消費者出現了很多的分化。而以前對消費者的分類方式還是比較簡單粗暴，比如將消費者簡單分為80后、90后、70后、一二線城市、三四線城市等等。這實質也反映出，在互聯網的快速發展中，品牌商對消費者的個性化訴求研究不足，對購買渠道研究不足。

我們可以看到，現在有很多新的渠道，比如，抖音、社群、種草、各類裝修公司、全裝修等等，在這些細分的渠道當中，有很多渠道的量在增長。所以，沉淀和創新不足，對消費者的研究不足，導致了對新渠道的把控和適應都不足，造成了行業的增長失速。

但反過來看，市場的機會也在于從這兩方著手，把行業多年的沉淀用于扎扎實實做技術，扎扎實實做產品，在這個時期，也將會是一個發展的好時機。從萬家樂自身來看，今年就有很多的增長亮點。

微裝業務有效激活存量市場

在家電領域，以廚電為例，吸油煙機大規模上量有十幾年之久，消費者家中正在服役的油煙機產品超過10年工齡的非常多。雖然國家沒有強制性淘汰的標準，但從用戶體驗的角度來講，使用體驗已經很差。針對這些用戶，以舊換新是最簡單的方式，但很難去觸動消費者。因為，對于大多數用戶來講，只要還能用就不愿意丟掉。

我們注意到，用戶家的油煙機可能沒壞，還能用，只是效果稍微差一點，但是廚房中的很多設備已經損壞了。比如櫥柜門、五金件、水龍頭、水槽等，已經很陳舊，甚至完全損壞，萬家樂就在今年上半年推出全新的“微裝業務”，給用戶把廚房簡單裝修一下，順便把電器也升級一下，給用戶以煥然一新的感覺。

對于“微裝業務”，萬家樂最初采用先推試點的方式，通過上半年的試點推進，帶領代理商去這些成功的試點參觀，去看人家是怎么做生意，怎么賺錢的。當看到樣板以后，很多代理商原來認為，是在給他們描述一個美好的愿景，當他看到實際的樣板小區之后，都被觸動，馬上就著手開展自己的“微裝業務”，10月份此業務正式在全國輔開。

通過“微裝業務”，是刺激消費者置換他的廚房，而不是置換廚房中的電器，但卻帶來極好的產品更新業務。而此項業務也是一個多方合作的項目，牽扯的產業鏈比較多，比如，有些是廚房設施要全部換掉，有些只是已有設施的簡單裝修，有些是只是換電器等。而在開展此項業務時，用戶在自己家里還要正常的生活起居，所以要求工期不能太長，速度要快。

其實，材料及施工工藝都在進步，做換裝市場也沒有想象中那么復雜。比如，用戶家木質櫥柜，表層已經非常陳舊，只要把表層撕掉重貼新表層，再刷一下漆就會有很好的效果。而這種“微裝業務”，實質是主動去刺激用戶，讓用戶有一種真實的感受，然后產生相應的電器換新需求。但這也是一個多方合作的業務，在具體操作中，萬家樂與經銷商一起，會同櫥柜，當地裝飾公司、燃氣公司，幾家合作單位，把單談成之后，再分派給各合作單位，在一兩天內給用戶換裝完畢。

這種多資源整合營銷活動，又是服務加產品的形式，對經銷商的資源整合能力要求極高。在這方面，萬家樂總部會做一些整合。比如，做櫥柜等一些大件的整合，而裝修公司則是由當地經銷商去整合，各有分工，從戰略層面來做存量市場的開發。

建立經營用戶的組織與經銷商共開拓市場

目前，“微裝業務”已經在全國10余個城市拓展，萬家樂針對15年以上的老小區，會找一個天使用戶，做一個微裝的樣板間，將之變成這個小區里的活動中心。當小區中的人到天使用戶家中，看到與自家的格局一模一樣，但是廚房的嶄新程度卻判若兩樣時，就極易刺激消費者的換新意識，這也成為做存量市場極為有效的一種方式。

其實，消費者不是沒有需求，只是我們不知道撬動他需求的點在哪里，需要去找機會。客觀來講，在過去幾十年的發展中，品牌商跟用戶是沒有互動的，當我們真正走到用戶身邊，與用戶互動時，會發現用戶有很多的訴求，會發現無限的商機。比如15年前裝修的廚房，沒有裝洗碗機，沒有嵌入式的蒸烤箱，用戶也知道這些產品挺好，但是他廚房的格局不夠，不知道怎么去安裝，想裝也裝不進去。通過“微裝業務”之后，就可以將這些新產品裝進去。

所以，經營用戶這句話不是簡單的說，而是切實有很多可做的事。當然每個企業都會有各自不同的做法，切入點也有所不同，但整體趨勢是相同的，品牌商一定要靠近消費者。為此萬家樂對整體的業務組織架構也進行了相應變革，以更好地經營用戶。

比如，以前在某個城市，或省會發展一個代理商，渠道的布局規劃是在某某區、某某商圈、某商場要開多少家店？配多少促銷員。現在則是把代理商打散，在一個城市可能會發展幾個社區運營商，每個社區運營商負責幾個小區，在他所負責小區內，怎么扎下根來，把小區做透。

也就是說，在以小區為營銷單元，或者是以樓盤為單元去建立社區運營商，工廠業務人員架構也隨之改變。比如，以前湖北省的業務員，管著10個代理商客戶，業務人員的主要工作就是給政策、給贈品，幫代理商開店等，做資源分配。現在則變為，幫助社區運營商規劃，在他所管理的幾個社區中，要做多少家社區樣板間，要發展多少個天使用戶，要復制多少個潛在的用戶等，工作完全轉變為與零售相關的內容，而不是做分配性的工作。

所以，整體業務團隊也變得更加年輕化。當然，一些老的業務也在發揮重要作用。因為，在拓展社區運營業務時，由年輕的業務人員拓展更好，而一些落地的工作，則需要老業務去跟進。比如，跟用戶洽談廚房怎么設計、配什么產品等，這些具體的落地工作，老業務去做效果更好。這就使整體團隊中的人員都能夠發展各自優勢，產生最大效益。

以前，品牌商是通過經銷商靠近消費者，通過門店靠進消費者，通過渠道平臺靠近消費者，但自己并不真正靠近消費者，也不知道消費者在哪里。而整體組織體系轉變成怎樣經營好用戶以后，越是靠近消費者，越會裂變出很多消費者的訴求，越會看到機會來了。所以，品牌靠近消費者，并不是跟經銷商搶生意，而是通過相應的規劃、整合、資源投入，與經銷商合作，共同把市場做好。

緊跟增量渠道借勢發展

現在是供大于需的時代，必須要研究消費者，研究自己的渠道，研究自己的客戶，只要是能賣貨的地方，都要高度重視。因此，除存量市場深挖以外，萬家樂也在積極尋找增量渠道，研究哪些渠道是可以增長的，哪些渠道是增長潛力的并通過對渠道重新定位和梳理，去做好相應工作。比如，萬家樂今年在電商渠道取得50%左右的增長，遠高于行業增長水平，排在電商增長前列。

實質上，現在的渠道已經不分線上線下。比如，萬家樂與蘇寧開展全方位的合作，蘇寧自身也在發生變化，除傳統門店，線上的蘇寧易購、貓寧以外，在渠道深耕方面的步伐也極快，而萬家樂在蘇寧零售云渠道中，是頭等艙計劃成員之一，給零售云渠道專供產品、專供服務，這些產品在萬家樂經銷商輻射不到的地方，由蘇寧零售云去幫我們發展渠道，這使萬家樂今年在三四級市場也獲得很好的增長。

最初，在與零售云合作時，原有的代理商也有意見，認為把貨賣到他的地盤了。對此，萬家樂進行了積極的調整，優先代理商給他所在區域的零售云供貨，如果代理商不愿意供貨，再由萬家樂從蘇寧總部向下供貨。通過兩步走的方式，不僅有效劃解代理商的不滿，還幫代理商拓展了一個新渠道。畢竟，蘇寧零售云所開發的客戶，本身就是萬家樂的潛在客戶，或者就是已經做萬家樂的客戶，如果不積極合作，相當于損失了一個客戶。

包括與京東家電專賣店、天貓優品等，也包括延伸至社群電商，這些增量渠道萬家樂都跟得比較緊，通過這些新電商渠道，更多的是讓原來沒覆蓋的市場，通過這些平臺或者新模式覆蓋下去，因而才能獲得極大的增長。

總體來講就是，對于增量渠道，或是自己輻射不到市場，最有效的做法就是蹭著別人的專列去做，這是低成本卻很高效的方式。

在今年整體的增長當中，萬家樂還有一個增長亮點，就是集成灶這一新品類。實質上，萬家樂從去年才開始做集成灶，今年的零售額就能突破一個億，增長非常快。這也得益于萬家樂品牌本身發展就始于燃氣設備，天然具有燃氣屬性，用戶對萬家樂的集成灶比較認可。針對集成灶產品，除借助原有渠道快速鋪陳以外，還專門發展了運營商，幫助萬家樂開拓專業集成灶渠道客戶，也是通過新品類去開拓新渠道。同時與主流的家電連鎖渠道進行大盤合作，通過多種方式，使集成灶成為今年萬家樂增長最快的品類。

當然，來自各級市場或渠道乃至品類的增長，都是基于產品品質基礎之上，通過創新，給用戶提供要有價值的產品，能夠幫助用戶解決問題的產品，為消費者提供更多、更加充分的購買理由，才會具備獲取增長的可能。