論企業集團財務集中管理

徐建忠

中圖分類號：F275 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）10-139-02

摘 要 財務集中管理是集團發展到一定階段的必然選擇，對于企業價值創造具有積極作用。本文首先從經濟學角度分析了集團財務集中管理的必要性，然后將財務集中管理的內涵概括為財務管理權集中、財務核算集中、預算管理集中、資金管理集中四個方面，并從財務職能轉型、信息系統建設、人員能力提升三個方面就如何推進財務集中管理提出建議。

關鍵詞 財務集中管理 價值創造

集團公司與權屬企業之間往往存在信息不對稱的問題，且隨著集團規模的擴大、管理層級的增加，這種問題愈加突出，將會導致集團的運營效率逐步降低。因而，多數企業集團在發展到一定階段后便開始推行財務集中管理。所謂財務集中管理是指企業集團對其財務管理流程進行調整和優化，使各項財務活動更加標準化、規范化，從而實現集團財務核算、財務管理、財務報告的統一，達到提升企業集團財務管理水平目的的一種管理方式。

相比于傳統的分散化財務管理模式，財務集中管理能夠有效提升集團的資源配置效率，節約企業成本，強化集團對下屬單位的管控程度，進一步激發集團的價值創造能力。

一、集團實施財務集中管理的必要性

財務管理的目標是實現企業價值的最大化，作為財務管理活動之一的財務集中管理同樣服務于該目標。對于財務集中管理對企業價值創造的積極作用，也受到了學者們的普遍認可，劉欣（2019）就企業集團財務集中管理所創造的價值展開論述，將集團財務集中管理帶來的價值創造歸納為管理價值、融資價值、成本價值三個方面。

從經濟學角度來看，企業的本質是作為市場機制或價格機制的替代物，企業之所以存在是為了節約市場交易費用。而企業集團存在的目的是為了實現資源整合與管理協同，從而進一步增強市場競爭能力。企業集團本身不具備法人資格，是一系列獨立法人的聯合體，各成員單位在民法上具有平等的法人地位和權利。如果集團內各權屬企業各自為政，就容易導致目標沖突、資源配置不合理、重復建設等問題，實施財務集中管理則有助于對集團內資源進行重新合理分配。

財務集中管理也是企業集團控制財務風險的重要手段。隨著企業集團規模的不斷擴大，集團內部結構層次會越來越復雜，信息的不對稱問題會越來越嚴重，很容易導致風險失控。財務集中管理將財務決策權實行一定的集中，可以在一定程度上通過總部對權屬企業的監督與控制財務信息失真，加強對財務風險的識別、預警和控制。

二、集團財務集中管理的主要內容

集團財務集中管理主要可分為財務管理權的集中、財務核算的集中、預算管理的集中、資金管理的集中等內容。

（一）財務管理權集中

集團財務集中管理首先表現為集團總部與權屬企業之間財務管理權的分配。通常財務管理權包括財務領域的決策權、監督權、考核獎懲權等。實施財務集中管理，集團范圍內重要的財務權限如投資權、資產處置權和財務負責人的任免權等將集中于集團總部，而權屬企業是在集團授權范圍內負責執行總部的財務政策和制度。

值得注意的是，財務管理權的集中不等于集權管理，并不代表權屬企業不能獨立核算，權屬企業依然保持法人地位。集團總部對權屬企業進行適當授權，下放一定的控制權，權屬企業在總部審定的決策范圍內，自主經營、自負盈虧。因此，實行集團財務集中管理與控制，需要把握好集權和分權之間的度，不僅要能有利于集團整體戰略意圖的實現，也要保護權屬企業的主動性。

（二）財務核算集中

財務核算集中是集團財務集中管理的基礎。徐焱軍（2001）將財務集中劃分為會計核算集中、財務控制集中和財務決策集中，并將會計核算視為財務集中的源頭。

財務核算集中具體是指通過地域集中或虛擬集中等方式，對集團分布在各級企業的財務人員進行統一管理。一方面，財務核算的集中能夠使集團貫徹統一的財務核算規范，促進業務處理的標準化。另一方面，具體業務單位無法對核算過程進行干預，令財務信息處理更加透明，增強了核算結果的可靠性。財務核算集中有助于集團及時掌握財務信息，使財務監管與業務實施同步進行，也為預算控制及內部審計等提供了基礎條件。

要想實現財務核算集中，必須要構建財務集中核算平臺。周俊（2009）指出構建集中核算平臺是實現集團財務集中核算的基本條件，信息技術的發展促成了集團總部及權屬企業能夠在統一的系統中進行賬務處理。

（三）預算管理集中

集中預算管理是指在集團范圍內以預算管理為核心， 建立全面集中的預算體系。陳峙淼（2007）研究了預算管理在集團財務集中管理的表現，認為集團在預算管理方面集中管理主要體現在：規劃和建立整個集團預算體系，制定統一的預算管理制度；統一下達預算目標，按統一口徑編制預算；審批各權屬企業的預算，決定重大預算調整；對權屬企業預算執行進行分析、監督；對預算執行情況進行考核評價。

全面預算是企業財務管理的重要內容，也是實現企業戰略目標的重要手段。一方面，預算的編制、執行與考核等各項環節都離不開集團各成員企業之間的密切配合、相互協作，全面預算管理的實施有助于理順集團各成員企業的產權關系，增強集團內部溝通的協調程度。另一方面，通過全面預算管理，可以實現對集團范圍內各項經營活動的全過程管控，科學分配企業各項財務資源以及非財務資源，形成權責明確的內部責任目標控制機制，提升資源配置效率，促進集團財務目標和總體戰略目標的實現。

（四）資金管理集中

陸曉玲（2018）指出資金管理是集團財務集中管理的關鍵所在，只有資金流動的平穩有序，才能保障集團的健康運營。根據劉麗（2015）的研究，資金集中管理的主要內容包括資金歸集、資金計劃、銀行賬戶集中管理、結算集中、票據集中管理、投資與融資集中管理。

對于企業集團具體的資金集中管理模式，劉琪（2013）將其分為五類，分別為財務公司模式、內部銀行模式、結算中心模式、統收統支模式、撥付備用金模式。五種模式運作特征各不相同，各自適用于不同行業不同企業。集團企業應當在依據自身實際情況，以及對未來發展的定位，確定適合的模式。

三、推進集團財務集中管理的措施

（一）推動財務職能優化轉型

集團實施財務集中管理后，通常權屬企業的核算職能會上劃至集團總部，由總部成立核算中心統一負責會計核算。此時，集團的會計核算與財務管理職能發生分離，集團總部與權屬企業的財務應做好相應的職能優化轉型工作，促進管理與核算協同提升。

集團總部財務應當定位于戰略型財務，推動財務管理職能向戰略管理轉變，主要職能是設計財務政策與流程、財務風險管控、牽頭全面預算管理、資金管理、財務信息化管理、開展財務分析和財務的專業化指導、建議，為集團高層提供決策支持。

權屬企業財務應當定位于運營型財務，側重于通過運營分析提供管理決策支持，為權屬企業高管及部門提供決策所需財務信息需求，主要職能是權屬單位的運營決策支持服務、風險管理、成本控制、應收管理、屬地稅務、資金申請、全面預算管理、財務分析等。

（二）完善財務信息系統建設

財務信息的集中是財務集中管理的基礎，財務信息則是需要以信息系統為載體。集團企業的組織機構分散、管理層級多，更加離不開開信息化手段。陳智（2007）則將網絡環境下財務集中管理模式的主要框架概括為會計集中核算與控制解決方案、全面預算解決方案、資金動態管理解決方案、全面成本管理解決方案和績效評價與決策支持解決方案五個部分。劉明等（2019）指出財務集中管理系統應當具備整合資源和集中管理的功能，不僅要實現信息資源高度整合，提高整條供應鏈的效率，還要實現集團單位內部信息資源的集中管理，充分滿足集團單位對財務管理的全方位需求。

財務信息系統的建設以集團統一的會計政策、統一的財務核算規則與流程為基礎，不僅要做到基礎數據規范、核算體系統一、資金集中管理、風險集中管控，也要與業務系統相對接，逐步實現業財融合，從而降低集團整體的管理風險。

（三）加強財務人員能力提升

財務集中管理的順利開展離不開財務隊伍的建設。隨著會計核算職能的集中與財務職能的轉型，財務人員的職能不再限于簡單的業務核算，將更多的偏向于管理會計范疇，各級財務人員需要適應由核算型向管理控制型角色的轉變。隨著信息系統的推廣與普及，財務人員也應當熟練掌握信息化運用的能力，才能更好地滿足集團財務集中管理的需要。

為有序推進財務人員能力提升，首先集團總部應當發揮規劃與引領作用，根據財務集中管理后的財務組織架構，明確各級財務崗位的能力要求。然后各級財務人員結合自身崗位要求及時補充戰略管理、全面預算、績效考核、運營分析等方面的知識與技能。企業應該通過內外部專家培訓、輪崗、導師制等方式，為財務隊伍建立適當的培養機制。

參考文獻：

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