立德樹人戰略背景下高校輔導員團隊化建設研究

劉艷芳，弓 鏘，鄧 椿

(運城學院 機電工程系，山西 運城 044000)

習總書記在十九大報告中明確指出：“建設教育強國是中華民族偉大復興的基礎工程，必須把教育事業放在優先位置，加快教育現代化，辦好人民滿意的教育。要全面貫徹黨的教育方針，落實立德樹人根本任務，發展素質教育，推進教育公平，培養德智體美全面發展的社會主義建設者和接班人。”[1]。輔導員是開展大學生思想政治教育的骨干力量，是高等學校學生日常思想政治教育和管理工作的組織者、實施者、指導者[2]，是“立德樹人”的先鋒軍。“立德樹人”是高校作為國家教育機構的基本職責，更是中國特色社會主義新時代高校應該承擔的社會責任、基本義務和立身之本。不可否認，高校輔導員在其中扮演著至關重要的不可或缺的角色，高校輔導員團隊的建設水平在一定程度上決定了“立德樹人”戰略實施的成功概率。

一、輔導員團隊建設現狀調查

“立德樹人”戰略背景下如何提高其輔導員隊伍建設水平，最終提升大學生思想政治水平，更好地服務于地方和國家經濟發展，是地方應用型本科院校教書育人工作的重要目標。國內教育界許多學者對此進行了相關方面的研究。安徽師范大學王習勝教授2012年在《高校輔導員隊伍“三化”建設的成就與問題》中提到，第一雖然已經基本實現了高校輔導員隊伍職業化，但尚待進一步的標準化規范化和科學化。第二是雖然已經基本構建了高校輔導員工作的平臺，但相關的專業知識和技能有待于其進一步的內化[3]；湖南理工學院毛萍早在2008年《高校輔導員隊伍建設存在的問題及對策研究》中指出高校輔導員工作得不到重視，其年輕化導致經驗不足，普遍的學歷層次理論素養不高，思想狀況不夠穩定等問題并提出一些呼吁[4]；大連財經學院范成博對高校輔導員隊伍建設科學化進行了探索[5]；何俊2014年以長沙市高職院校為例對高職院校輔導員隊伍職業化建設的現狀和路徑進行了研究[6]；安徽理工任少偉2014年對高校輔導員隊伍職業化專業化專家化進行了全面研究[7]；南理工大學王毅2013年探索了構建輔導員隊伍職業化、專業化建設的理論體系[8]；西南大學張明志2016年從團隊角色理論的角度對高校輔導員勝任力提升進行研究[9]，但還沒有涉及“立德樹人”這一戰略背景，也沒有就高校輔導員團隊化建設提出整體性指導意見。這些都是從較高層面針對高校輔導員隊伍三化或其中某一方面存在問題進行的研究。如何從學校或更低的二級院系層次研究高校輔導員團隊建設是一個急需解決的課題。

針對輔導員團隊建設存在問題，某高校從團隊構建方面(Team)、目標導向方面(Objective)、信任建設方面(Trust)、流程管理方面(Process)、共同承諾方面(Commitment)和溝通效率方面(Communication)六個維度進行了問卷調查，建立了以提升輔導員團隊運作效率為目標的研究模型——TOTPIC模型，如圖1所示。

二、輔導員團隊建設評價體系構建

“團隊”(Team)是由基層和管理層人員組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標[6]。團隊建設(Team construction)是指為了實現團隊績效及產出最大化而進行的一系列結構設計及人員激勵等團隊優化行為[6]。高校輔導員團隊建設就是在確保其完成本職工作基礎上，為實現整個團隊績效及產出最大化而進行的系列組織結構設計及人員激勵等團隊優化行為。圖2是從“團隊”角度構建的針對輔導員團隊的評價體系，目標是使其不僅成為一支能夠執行國家思想政治任務的隊伍，而且具有結構合理、目標明確、相互信任、管理高效、勇于承擔、有效溝通等特點。

圖1 輔導員團隊建設TOTPIC模型

圖2 高校輔導員團隊建設評價體系圖

三、輔導員團隊建設現狀分析研究

該校調查結果顯示近8年高校輔導員隊伍建設工作取得了較好的成績，如管理制度完善(輔導員相關制度健全)、性別結構合理(男女比為4∶6)、年齡結構優化(主要集中在30-40歲)、學歷層次提升(以碩士為主體)、人員相對穩定(從業時間多達4至9年)、職稱道路開通(中級占一定比例)、專兼相互結合(比例大約為1∶1～2)、隊伍人數壯大(師生比小于1∶300)、整體素質提升(輔導員職業技能、教師資格證等各種資格證書和從事相關課程講授)等。但還存在一些問題，主要表現為團隊構建系統性差、目標導向明確性差、信任建設示范性差、流程管理規范性差、共同承諾文化性差、溝通機制制度性差等六個方面。具體如下：

(一)團隊構建(Team)系統性差

主要表現在“選、用、育、留”還需加強。

1. 首先各系輔導員團隊成員的“選擇”還不能完全從團隊建設需求考慮。

調查結果顯示：各系輔導員團隊成員在專業互補方面僅有3%的人認為互補性非常強，61%的人認為有一定互補性，18%的人認為不具有互補性；在能力互補方面僅6%的人認為互補性非常強，44%的人認為有一定互補性，9%的人認為不具有互補性；44%的人認為在安排其進入目前系從事輔導員工作沒有考慮到其專業知識、專業技能或能力、經驗等；各系專職輔導員數量不足問題仍然嚴重。調查結果顯示一半左右的系輔導員專兼比接近1：2。由于專職輔導員的短缺和專業教師評聘職稱的需要，各系均采用“專兼”輔導員相結合形式。這也造成“兼職輔導員崗位”成為專業教師成長發展的跳板，團隊成員“短期化”現象和意識嚴重，出現輔導員工作“不過如此，誰都會干”的表面現象。同時在一定程度上使團隊組織結構建設成為一大問題。

2. 其次超過1/3的系輔導員“使用”方面還不能完全做到“人盡其才，才盡其用”。

調查結果顯示：35%的人認為目前所在系安排其從事的輔導員具體工作不能充分或盡量做到“人盡其才”；2.9%的人從未從事過課程講授工作，50%以上的人從事過軍事理論、職業規劃和就業指導的課程講授，65%的人從事過自身專業課程的講授；且60%的人周學時達7-10學時；68%的輔導員對自己的科研成績和能力表示不滿意。整體素質和意識的提升使輔導員需要更大的發展平臺。

3. 再次是近一半的系對輔導員團隊成員的“培養”沒有總體規劃。

調查結果顯示：47%的人認為其所在系沒有針對輔導員工作所做的培養、培訓總體規劃；94%的人認同輔導員走職業化、專業化、專家化道路；35%的人認為自己將來不會走輔導員專業化、職業化、專家化道路。

4. 最后是一半的系沒有有效的機制或采取措施把優秀的團隊成員“挽留”下來。

調查結果顯示：50%的人認為所在系沒有有效的機制或采取措施把優秀的輔導員留在團隊中；65%的人表示有轉崗的打算或想法；56%的人認為如有可能會考慮轉崗到專任教師崗位，44%的人會考慮轉崗到行政崗位等；

調查中普遍認為“收入低、壓力大、任務重、被忽視”是造成對目前崗位不滿意的主要原因。

(二)目標導向(Objective)明確性差

主要表現在一些輔導員團隊不能為團隊制定科學的目標，或制定了目標但不能取得團隊成員的共識。有的團隊領導不能挖掘目標背后的意義，從而引導成員把個人目標與團隊目標很好地結合起來，或不能將目標進行有效分解。

調查結果顯示：47%的人認為所在系輔導員團隊沒有為各項工作制定科學具體的目標；56%的人認為自己沒有參與團隊目標的制定；38%的人認為本系輔導員團隊目標沒有取得團隊成員的共識，或得到其認可；29%的人認為沒有將個人目標和團隊目標有效地結合起來；41%的人認為本系輔導員團隊目標不可衡量，或不便于量化考核；82%的人認為本系輔導員團隊目標經過團隊成員努力可以達到，而且只有經過共同努力才能達到，19%的人則認為不是；26%的人認為所在系輔導員團隊目標與低層次目標不具有相關性。

目標影響個人、團隊和組織的效能[10]。團隊目標的制定和分解要遵循一定的科學性，它是把團隊凝聚起來的重要因素。否則就會讓成員感覺團隊目標和自己沒多大關系，工作無目標性。

(三)信任建設(Trust)示范性差

主要表現在個別“輔導員團隊”管理者不能“言行一致”。一方面一味要求下屬工作，“嚴于律人，寬于待己”，對成員的個人發展規劃考慮甚少；另一方面凡事不能做到公開透明，甚至包括考核過程與結果，最終導致“干多干少一個樣”，“多干多錯，不干不錯”等現象嚴重。

調查結果顯示：6%的人認為所在系輔導員的管理者在工作中(德、能、勤、績、廉)不能發揮表率作用；18%的人認為其管理者在生活中不能發揮表率作用；21%的人認為管理者在“關心人”方面做得不好；6%的人認為管理者在“關心工作”方面做得不好；12%的人認為團隊中凡事不能夠做到公開公正公平；18%的人認為年度考核過程和結果不公開，不能得到有效反饋和指導；44%的人認為日常工作中存在“干多干少一個樣”，“多干多錯，不干不錯”現象；44%的人認為管理者對自己的職業生涯發展偶爾有過指導，12%的人認為從來沒有過。

信任建設是高效團隊建設的重要影響因素。團隊成員之間的信任是一個團隊實現良好合作的關鍵性因素，特別是在團隊面臨危機的時候，團隊成員彼此之間的信任會使團隊擺脫危機，而彼此之間不信任則會進一步加劇危機[11]。如果出現“不愿干、不想干，不干也沒什么”的惡性循環，最終會影響高效團隊的建設。

(四)流程管理(Process)規范性差

主要表現在許多工作流程方面不能進行有效的過程管理，不能充分發揮團隊成員的能動性，團隊運轉低效。

調查結果顯示：6%的人認為工作中自己不能夠將工作進展狀況及時反饋給領導；12%的人認為工作中領導不會詢問自己工作進展情況；9%的人認為各項工作計劃或關鍵工作極少有或沒有檢查等規定；3%的人認為各項工作沒有具體明確分工，如明確每項工作的主要負責人等；82%的人認為工作中存在部分成員工作進度慢而影響總體工作進度的現象；6%的人認為偶爾能夠按時完成本職工作和領導臨時交給的任務；59%的人認為工作中自己偶爾能夠或干脆不能得到管理者的指導；

有效的流程管理是確保按時完成各項任務的保障，有效的事前、事中、事后控制是不可或缺的，否則很容易出現某個環節或某個人的原因導致總體工作不能按時保質保量完成的現象。

(五)共同承諾(Commitment)文化性差

主要表現在團隊沒有完全建設和營造“勇于承擔、無邊界合作”的團隊文化，對于崗位職責分工以外的臨時性工作和重要的工作事項不能進行有效的項目管理。

調查結果顯示：對于上級行政部門安排的一些臨時性工作9%的人認為團隊成員會事不關己，高高掛起；對于工作中一些臨時的一次性工作安排方式21%的人認為通常是領導“隨意指定”人員完成，44%的人認為通常會通過“安排”給成員的形式完成；對于年度各項考核工作僅有26%的人認為分工明確，主動承擔，無邊界相互協作，高質量按時主動完成，關注考核最終結果；對于學校考核各院系中“一票否決”項目，僅18%的人認為通常會主動承擔，相互配合，密切關注，決不會因任何主觀原因影響考核。

團隊文化建設是提高團隊效率、增強團隊凝聚力的關鍵因素。務必建立有效的輔導員團隊文化，特別是團隊價值觀的建設，否則就會出現“完成自己分內的事即可”、“多一事不如少一事”等不良團隊文化。毛主席說過“沒有文化的軍隊是沒有戰斗力的軍隊”[11]。輔導員團隊建設亦是如此。

(六)溝通機制(Communication)制度性差

主要表現在許多輔導員團隊不能建立有效的溝通機制，上下溝通，平級溝通(專兼職之間)等方面均表現為低效，比如遇事“有話不愿說、有話不直說、有話不好說”等。

調查結果顯示：對于行政部門安排的一些日常性工作，9%的人認為團隊成員通常會認為自己就沒進學校相關行政部門的QQ群，等待系安排工作；29%的人認為團隊成員通常會回復并轉發提醒，緊急的事會電話協調，主動承擔并及時保質完成。對于系突發事件，7%的人認為團隊成員通常會事不關己，高高掛起；47%的人認為團隊成員通常會時刻聽從調遣，為解決問題積極獻策，并會主動承擔一些任務，全力以赴完成。

有效的溝通機制是確保團隊運作高效的關鍵因素。沒有有效的溝通機制，如相關制度的制定和執行等，團隊溝通低效，最終影響團隊的整體效率。

經過項目組對調查結果的統計、整理，得出某高校輔導員團隊建設六大模塊各項得分如圖3所示：

圖3 某高校輔導員團隊建設情況統計圖

項目組經過討論分別賦予六大模塊權重，并最終得出輔導員團隊建設得分(如表1所示)。由表可見，相對來說“共同承諾”的模塊得分最低，“信任建設”、“流程管理”、“溝通效率”三個模塊的得分較好，而對于團隊建設最重要的“團隊組建”和“目標導向”兩個模塊則剛合格，所以得出近八年某高校輔導員團隊建設確實取得了一定的成績，但仍存在很大的提升空間。

表1 某高校輔導員團隊建設情況統計表

四、輔導員團隊建設對策和建議

針對調查中發現的問題，結合某高校輔導員團隊建設實際，項目組經過研究討論認為應從以下幾個方面進行改進：

(一)系統構建團隊

無論是院級還是系級輔導員團隊構建都要關注其系統性，不能只考慮某個方面，在團隊成員的“選擇、使用、培養、挽留”等方面均應形成有效的機制。堅持“因事定崗與因人定崗相結合、把合適的人在合適的時間放在合適的崗位上、權責對等、人盡其才才盡其用、用人所長、有效激勵”等原則，使輔導員在團隊中感覺“有價值、有意義、有前途”，才能最大限度地實現高效團隊的組建。另外，每位員工都不可能在完全封閉的狀態下工作，因此他們都必須具備一定的團隊合作能力[12]。輔導員團隊成員均應具備較強的團隊合作意識和能力。

(二)明確目標導向

制定輔導員團隊目標非常重要，一個科學的團隊目標是團隊存在的意義。如果只是一味地將完成學校各行政單位布置的任務和日常工作作為目標，就不能有效激發團隊成員工作積極性。這時，我們就需要想辦法把我們的目的與成員的需要聯系起來，并讓對方了解自己的需要，即把你的目的和他的需要連在一起，這樣對方就會自然而然地實現我們的目的了[13]。同時應按照“SMART”原則建立科學的團隊目標，包括目標要清晰，最好是量化、具體的[11]；目標與其他目標是有相關性的；目標要有明確的實現期限[11]；目標最好是中等難度[11]，是團隊成員經過努力能夠達到的水平；同時希望團隊成員能盡量參與進來，對目標的建立達成共識，這樣的目標就能最大限度得到成員的認可，同時要做好團隊目標的有效分解和執行工作。

(三)提升領導魅力

一個成功的團隊主管，他之所以成功，其關鍵在于主管99%的行為魅力以及1%的權利行使[11]。輔導員團隊的管理者要在工作、學習等各個方面充分展示模范帶頭作用，更多依靠個人的領導魅力而不是職位賦予的制度權力去管理團隊。作為主管要加強品德修養，嚴于律己，做一個表里如一的人；要學會推銷并推動你的目標；要掌握溝通、贊美及為人處事的方法和技巧[11]。工作中要積極主動、言行一致，嚴于律己，寬以待人，職責明確、權責對等，凡事做到公開公平公正；另外要考慮團隊成員的個人發展規劃，盡量鼓勵其將個人的發展目標與團隊的總體目標協調起來。

(四)打造團隊文化

團隊要制定相應的制度以規范各項業務的流程管理。對于關鍵重要事件要進行有效的事前、事中、事后控制，特別是一些突發事件處理流程的管理，要充分體現“辦事有流程”而非“自己看著辦”、“事事有人管”而非“人人有事做”、“統一命令”而非“多頭命令”等，確保無論是日常工作還是突發非主觀事件都能做到“按照規范的管理流程進行”。

(五)文化共同承諾

在輔導員團隊中建設“無邊界合作、敢于承擔”的團隊文化。對于非日常性工作要按照“項目管理”的方法對團隊進行有效的管理。如首先要明確項目的目標及意義；其次要根據團隊成員的成熟程度和工作項目的重要程度決定每個項目的集權分權程度；再次要根據團隊成員的個人能力及對待項目積極主動情況進行項目具體的職責分工；最后要進行有效的項目過程管理，量化考核等。總之要形成一種“成員之間充分合作”和“以保質保量按時完成項目目標為榮”為特征的團隊文化。

(四)建立溝通機制

在輔導員團隊中建立有效的溝通機制，確保成員之間能夠實現充分的高效的信息流通和共享，如建立“上下溝通制度，平級溝通制度，信息傳遞渠道管理制度”等。團隊的管理者要鼓勵大家對于一些特殊關鍵重要的項目要“積極的獻言獻策”，真正實現成員“有話愿說、有話直說、有話好說”的理想狀態。

結語

高校輔導員團隊建設任重而道遠。如何在“立德樹人”戰略背景下打造高校輔導員團隊，把其建設成為具有“統一的團隊組織、統一的團隊目標、統一的團隊思想、統一的團隊規則、統一的團隊行動、統一的團隊制度”六個統一的高效團隊，是一項長期而艱巨的任務。